美國學(xué)者阿德里安`高斯蒂克（Adrian Gostick）和切斯特`埃爾頓（Chester Elton）經(jīng)過(guò)多年的細化研究發(fā)現，在員工中存在一個(gè)特殊的群體——“隱形員工”，該群體“由于感到自己被忽視、漠視或者不被欣賞，都躲藏在公司的角落里，發(fā)泄著(zhù)自己的抱怨和不滿(mǎn)，以得過(guò)且過(guò)的態(tài)度來(lái)消極地對待工作，漸漸地成為了‘隱形人’”。

這些已“隱形”的員工跟其他員工一樣，也會(huì )按時(shí)上班，完成工作任務(wù)，但他們很少甚至幾乎沒(méi)有得到過(guò)領(lǐng)導者的賞識，在工作中幾乎處于完全被動(dòng)的狀態(tài)，從不主動(dòng)思考有關(guān)工作和企業(yè)發(fā)展方面的問(wèn)題。“做一天和尚撞一天鐘”是他們的真實(shí)寫(xiě)照。更為嚴重的是，他們不僅自己在消極、抱怨、得過(guò)且過(guò)，而且還將這些“生存技巧”傳授給新員工及其他員工，在很大程度上打消了他人的工作熱情，降低了他人的工作滿(mǎn)意度，阻礙了企業(yè)生產(chǎn)效率的提高。他們的消極情緒像瘟疫一樣在企業(yè)內部蔓延，對企業(yè)創(chuàng )建高績(jì)效團隊產(chǎn)生了“致命”的破壞力。因此，現代企業(yè)一定要高度重視并深刻反思自身在員工管理中存在的問(wèn)題，從根源上剖析員工“隱形”的原因，積極探尋令“隱形員工”顯身并努力工作之策。

員工“隱形”的原因分析

對絕大多數“隱形員工”來(lái)說(shuō)，選擇“隱形”并非出于心甘情愿，而是源于一種無(wú)可奈何。當然，他們選擇“隱形”，也是對管理者“無(wú)聲的抗議”。一般來(lái)說(shuō)，導致員工“隱形”的原因主要有以下三個(gè)：

1.缺乏明確的工作目標

有研究表明，只要員工們掌握了清晰易懂的目標，他們都能夠順利地完成任務(wù)。這是因為，當目標明確時(shí)，“軟任務(wù)”就變成了“硬指標”，在明確目標的引導下，員工就會(huì )努力進(jìn)行自我約束與控制，自覺(jué)地克服困難，努力完成工作目標。但是，如果工作目標不明確，員工就會(huì )缺乏前進(jìn)的方向和動(dòng)力，工作狀態(tài)往往會(huì )陷入被動(dòng)，也很難將自己作為企業(yè)實(shí)現整體目標不可或缺的一部分，更難以體會(huì )到工作的樂(lè )趣和成就感，于是員工會(huì )在自身可有可無(wú)的境地中選擇“隱形”。

2.出現心理契約違背

所謂“心理契約”是指企業(yè)和員工建立在承諾基礎上的相互義務(wù)的主觀(guān)感知，是存在于員工與企業(yè)之間的隱性契約，也是緊密聯(lián)系企業(yè)和員工的紐帶。當員工感知到心理契約得以履行后，他們往往會(huì )體驗到滿(mǎn)足感，愿意留在本組織中并努力工作。但是，當員工認為組織未能充分履行心理契約（如組織背信棄義或自己受到不公正的對待）時(shí)，就會(huì )產(chǎn)生一種憤怒或失望的情感體驗，這種情感體驗就被稱(chēng)為“心理契約違背”。心理契約違背對員工的態(tài)度和行為都會(huì )產(chǎn)生負面的影響。研究發(fā)現，心理契約違背與不良的員工行為（包括抱怨、工作積極性低下、不愿承擔更多的責任、工作粗心等）存在高度正相關(guān)。這些不良的員工行為恰好是“隱形員工”的典型行為表現。

3.員工感到?jīng)]有被賞識

林恩認知實(shí)驗室曾做過(guò)一項調查，在接受調查的員工中有88%的人說(shuō)他們對公司最大的不滿(mǎn)是“公司不能充分認識到他們的貢獻”，即絕大多數員工感到自己沒(méi)有被賞識。實(shí)際工作中，導致員工感到不被賞識的情形有很多，比如，很多管理者高高在上，難以深入到企業(yè)基層和員工的實(shí)際工作當中，因而無(wú)法及時(shí)地發(fā)現員工的成績(jì)并及時(shí)地給予認可和肯定；有些管理者則想當然地認為，認真、努力工作是員工應該做的，做出成績(jì)更是理所當然的，于是在員工取得了一些成績(jì)之后，管理者并不給予任何的肯定和獎勵；此外，管理者恪守定期考評、定期獎勵的法則，獎勵的時(shí)間跨度過(guò)大、頻率過(guò)少，令員工常常感到不被重視和認可?這些不當的管理方式腐蝕了員工的積極性，令他們的工作熱情消散殆盡。

“隱形員工”的有效管理策略

要想使企業(yè)中的“隱形員工”顯身并轉變?yōu)閮?yōu)秀員工，管理者可以嘗試采取以下措施：

1.樹(shù)立明確的目標，使員工自我約束和管理

為員工樹(shù)立明確的工作目標，令其清楚工作的方向和行動(dòng)標準。在設置目標時(shí)應注意以下幾點(diǎn)：其一，目標的設定一定要清晰、具體、具有可操作性。比如，一家快餐店客服人員的工作目標應該從“在顧客反饋和服務(wù)方面應做到最好”轉變?yōu)椤霸?0秒內接聽(tīng)顧客電話(huà)和在首次接聽(tīng)電話(huà)時(shí)解決95%的顧客疑問(wèn)”。其二，要采取“大目標、小步子”的方法，把總目標細分成若干個(gè)階段性目標。例如，GE通過(guò)量化管理和責任到人的機制，細化并明確了每一個(gè)員工的年度目標、月度目標甚至周目標。其三，應指出公司希望在員工身上見(jiàn)到的行為，將目標行為化，使員工更容易把握和執行。最好是只明確3～5個(gè)行為，這樣員工們才能集中精力，有針對性地做出成績(jì)，達成公司的目標。其四，保持目標的一致性，即為每位員工設立與其所在部門(mén)及整個(gè)企業(yè)目標相一致的目標。更為關(guān)鍵的是，管理者要闡明支持這些目標完成的行為，比如輔導、提供建議和反饋等，因為管理者的支持性行為是員工們比較關(guān)注的。

2.認真履行心理契約，與員工共享企業(yè)使命

員工只有相信自己的付出必將得到回報時(shí)，才會(huì )樂(lè )于發(fā)光發(fā)熱，積極高效地工作。管理者可采取以下措施：首先，建立完善的溝通反饋機制，采用多樣化的溝通渠道（如后續交流、信息會(huì )議、進(jìn)展報告和信息公告等），與員工充分溝通信息，明確彼此之間的心理契約，避免雙方對心理契約的理解不一致而產(chǎn)生心理契約違背。其次，加強企業(yè)文化建設，為達成和維持心理契約創(chuàng )造良好的氛圍和空間。最后，適時(shí)檢查管理行為并改進(jìn)工作方式，避免出現不信守承諾或違背契約的事件發(fā)生，力爭與員工在工作環(huán)境、報酬、價(jià)值認同、培訓與發(fā)展的機會(huì )、晉升等幾大方面都形成緊密的心理契合。

3.開(kāi)展賞識管理，及時(shí)有效地激勵員工

所謂賞識管理是指管理者給予員工及時(shí)且真誠的賞識，以激勵員工努力工作。開(kāi)展賞識管理需要做好以下三項工作：

第一，管理者及時(shí)發(fā)現員工的成績(jì)。著(zhù)名的激勵藝術(shù)研究者鮑勃·納爾遜指出：“在恰當的時(shí)間從恰當的人口中道出一聲真誠的謝意，對員工而言比加薪、正式獎勵或眾多的資格證書(shū)及勛章更有意義。這樣的獎勵之所以有力，部分是因為經(jīng)理人在第一時(shí)間注意到相關(guān)員工取得了成績(jì)，并及時(shí)地親自表示嘉獎。”為此，管理者應經(jīng)常走出辦公室，深入一線(xiàn)，主動(dòng)與員工溝通交流。

第二，賞識管理可以采用物質(zhì)的和非物質(zhì)的手段。有效的賞識管理應更多采用諸如表?yè)P、感謝和尊重等非物質(zhì)的方式，但要注意：在表?yè)P員工時(shí)，語(yǔ)言要恰如其分，切忌夸張和渲染；時(shí)間要及時(shí)，不要刻意地為表?yè)P而去選擇場(chǎng)合和時(shí)間。在感謝員工時(shí)，一定是發(fā)自?xún)刃牡恼嬲\表達；表達謝意的過(guò)程中一定要說(shuō)明感謝員工的原因和具體事件；可供采用的感謝方式有多種（比如打個(gè)電話(huà)、發(fā)封郵件、寫(xiě)張簡(jiǎn)短的感謝紙條、拍拍員工的肩膀、與員工握手等等），不必拘泥于面對面的感謝，但一定要確保員工收到。在表達對員工的尊重時(shí)，可以采取珍視員工為企業(yè)和團隊所做的工作并表達認可和肯定、在制定決策時(shí)充分考慮員工的利益和需求、為員工提供良好的工作環(huán)境等。

第三，適當增加激勵頻次，更多采用不定期獎勵。強化理論告訴我們，適當增加激勵的頻次，對于維持個(gè)人已被激發(fā)的行為具有非常重要的作用。研究發(fā)現，每7天給予一次認可效果最好，但緊隨成就而給出的激勵的影響力最大。同時(shí)也有研究證明：不定期獎勵的非預料性、間歇性，使人感到意外、驚喜，強化效果更為明顯。這就要求管理者在開(kāi)展定期獎勵之外，密切關(guān)注員工的行為表現，及時(shí)給予反饋，增加不定期的獎勵頻次，即只要員工的積極行為一出現，就立即給予獎勵，讓那些“隱形員工”因能夠不時(shí)地感受到獎勵的喜悅而顯身并努力工作。

來(lái)源： 中華家紡網(wǎng)

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