中國家紡產(chǎn)業(yè)歷經(jīng)多年發(fā)展，企業(yè)總體前景是看好的，但隨著(zhù)家紡消費檔次的上升和家紡企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)整體實(shí)力抬升的同時(shí)也面臨著(zhù)多種風(fēng)險和挑戰，家紡企業(yè)快速發(fā)展需要迎接七大風(fēng)險，有效規避風(fēng)險才能快速發(fā)展。

　一、定位不準，搖蕩不定

產(chǎn)生原因：1）品牌經(jīng)營(yíng)意識相對薄弱；2）定位過(guò)于同質(zhì)化，差異化特征不明顯；3）過(guò)于看重競爭性機會(huì )，想抓住每一個(gè)誘惑，結果造成精力、資金等過(guò)度分散。

規避對策：

1）樹(shù)立“品牌化經(jīng)營(yíng)”意識。家紡產(chǎn)品本身是流行性強、個(gè)性化高的產(chǎn)品，產(chǎn)品本身的制造工藝、配方組成、布料工藝等相差不大，彰顯品牌、展現特色是企業(yè)發(fā)展的重要道路，也是企業(yè)產(chǎn)品實(shí)現高溢價(jià)的重要路徑，“品牌化”經(jīng)營(yíng)是家紡企業(yè)發(fā)展的重要方略，無(wú)品牌不強、無(wú)品牌不大是企業(yè)發(fā)展需要樹(shù)立的重要經(jīng)營(yíng)理念。

2）鎖定主要競爭對手，確定新競爭戰略。市場(chǎng)競爭參與者很多，但不是每一個(gè)競爭參與者都是我們的主要競爭對手，每個(gè)家紡企業(yè)需要根據自己的區域布局、產(chǎn)品特色、設計風(fēng)格、主題系列等確定自身的“主要競爭對手“，并以此確定自己的主銷(xiāo)家紡品類(lèi)、產(chǎn)品系列、主題設計、色彩布局等。

3）堅持，堅持，還是堅持。品牌建設不是“一日之功”，需要長(cháng)期的堅持，更需要持之以恒的耐心，這也需要家紡企業(yè)抵制住外界的各種誘惑，真正堅持“品牌化”方向，堅持以品牌貫穿“企業(yè)經(jīng)營(yíng)”。

　二、設計乏力，力量弱小

產(chǎn)生原因：1）設計師自身專(zhuān)業(yè)能力有限，無(wú)法設計優(yōu)秀作品；2）設計隊伍不穩定，人才流失現象比較突出；3）設計主題同質(zhì)化，新穎度不足。

規避對策：

1）招募優(yōu)秀設計師，主推“明星暢銷(xiāo)系列”。家紡企業(yè)的產(chǎn)品多數依靠“產(chǎn)品主題設計”來(lái)提升產(chǎn)品附加值，每個(gè)企業(yè)都有自己的主打品類(lèi)，如雅芳婷的枕頭、南方寢飾的婚慶系列等，無(wú)明星產(chǎn)品不強、無(wú)主銷(xiāo)品類(lèi)不大，這早已成為家紡行業(yè)的共識；設計是重要的，“設計師”也完全可以作為一個(gè)“主打系列”，推出“設計師品牌”，同樣可以與優(yōu)秀設計師展開(kāi)產(chǎn)品代言、產(chǎn)品設計、有償冠名等多種合作方式。

2）有機組合設計團隊，優(yōu)化設計力量配置。家紡設計師也是有分工的，有各自專(zhuān)長(cháng)的，設計師有專(zhuān)工床上用品的、有專(zhuān)工窗簾的，有專(zhuān)工婚慶系列的、有專(zhuān)工休閑生活的，有效的組合可以更好發(fā)揮“設計團隊”的效力。

3）“分包”式合作，激發(fā)全民創(chuàng )意。消費者是產(chǎn)品的最終購買(mǎi)者，更可以是產(chǎn)品的“設計者”，企業(yè)完全可以讓消費者參與“產(chǎn)品設計”，可以開(kāi)通主題網(wǎng)站讓消費者曬“創(chuàng )意”，可以讓消費者動(dòng)手參與“產(chǎn)品主題設計”，可以讓消費者直接對“測試產(chǎn)品”在線(xiàn)提意見(jiàn)，“分包式設計”蘋(píng)果公司屢試不爽，家紡企業(yè)完全可以“放手一試”。

　　三、產(chǎn)品附加值低

產(chǎn)生原因：1）產(chǎn)品同質(zhì)化明顯，沒(méi)有突出特點(diǎn)；2）產(chǎn)品制造檔次不高，外觀(guān)形象比較差；3）品牌影響力較弱，無(wú)法支持產(chǎn)品的“高溢價(jià)”。

規避對策：

1）發(fā)揮品牌的力量。品牌是“有生命力”的，更具有高價(jià)值，品牌可以讓產(chǎn)品產(chǎn)生更高的溢價(jià)，可以同消費者產(chǎn)生更良好的心靈溝通，讓消費者對自身品牌有所認知，更愿意支付高溢價(jià)，這也是家紡企業(yè)“品牌化經(jīng)營(yíng)”的目標所在。

2）從產(chǎn)品的材質(zhì)、設計、做工、使用方式等方面發(fā)掘特色。“同質(zhì)化”是產(chǎn)品附加值低的重要原因之一，優(yōu)秀的企業(yè)總能在“相同中找出不同”，譬如突出產(chǎn)品的原生態(tài)材料、融入竹纖維，全手工制作，傳統技法織成、更持久使用等，這些均是產(chǎn)品特色所在，也是支持產(chǎn)品高溢價(jià)的“有效佐證”。

3）概念式突圍。“概念營(yíng)銷(xiāo)”依然適用于“家紡企業(yè)”，功能類(lèi)、原生態(tài)式、心情類(lèi)、婚慶類(lèi)等各種主題設計多樣，概念行銷(xiāo)大行其道，概念要源于行業(yè)、適用企業(yè)、發(fā)于特色，概念突圍是把利器，善用者無(wú)敵。

　　四、渠道混亂

產(chǎn)生原因：1）渠道戰略模糊，想到哪里就是哪里，想怎么開(kāi)發(fā)就怎么開(kāi)發(fā)，整體規劃性不強；2）渠道過(guò)于多樣化，精細化管控不足；3）廠(chǎng)家對直營(yíng)店、加盟店的管理作用下降，重要性下降。

規避對策：

1）分渠道推進(jìn)，抓直營(yíng)、管加盟、控特許。從目前國內家紡渠道來(lái)看，渠道無(wú)非是直營(yíng)、代理、加盟、批發(fā)為主，團購和代銷(xiāo)次之，終端囊括商場(chǎng)、專(zhuān)業(yè)店、批發(fā)市場(chǎng)、超市和團購等類(lèi)型；企業(yè)在大規模招商前大多已經(jīng)經(jīng)營(yíng)多年市場(chǎng)，各種渠道大都已經(jīng)開(kāi)始開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)，多渠道運作、多終端并進(jìn)已經(jīng)成為市場(chǎng)常態(tài)，此時(shí)對渠道的分化治理就變得極為重要；直營(yíng)須嚴管，以樹(shù)立品牌形象；加盟須強化其利潤產(chǎn)出，注重對地標店、形象店的設計，同時(shí)推進(jìn)多終端進(jìn)入就成為管控重點(diǎn)所在；部分特許商戶(hù)須推進(jìn)其升級換代，促其向直營(yíng)店積極轉化，促其貢獻更多利潤。

2）精細化管控，強化深度渠道管理。家紡渠道的多元化、多樣化早已是行業(yè)常態(tài)，精細化管理是協(xié)調運作多渠道的重要手法；精細化，就是要分渠道類(lèi)型，依企業(yè)發(fā)展戰略、品牌特色和行銷(xiāo)重點(diǎn)等確定各渠道定位，明晰各渠道的重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)策略，確保核心市場(chǎng)的形象店直控直營(yíng)，強化對重點(diǎn)市場(chǎng)形象店、地標店和重點(diǎn)店的“直接管理”、“形象建設”和“氛圍營(yíng)造”，分區域、分店型、以不同方式進(jìn)行“有效管控”。

　　五、人才缺失

產(chǎn)生原因：1）高級經(jīng)營(yíng)管理人才缺乏，重要事情沒(méi)人做，想做大的行銷(xiāo)動(dòng)作卻找不到人；2）企業(yè)留不住人，高級管理層動(dòng)蕩頻繁；3）高級管理人才激勵機制缺乏，工作動(dòng)力不足，積極性不高。

規避對策：

1）建立健全人才梯隊。市場(chǎng)未動(dòng)，人才先行，企業(yè)發(fā)展離不開(kāi)優(yōu)秀人才的發(fā)展。人才是要有層次、分梯隊的，優(yōu)秀的人才培養有一定的周期，做市場(chǎng)需要有優(yōu)秀的統帥，更要有強有力的將軍，更需要沖鋒陷陣的優(yōu)秀士兵，分層次構建人才梯隊，以多場(chǎng)次的培訓、多層次人才建設、多技能人才儲備等推進(jìn)“人才梯隊建設”。

2）明晰員工激勵機制。員工要有發(fā)展、有勁頭才能更好的為企業(yè)貢獻價(jià)值，為企業(yè)發(fā)展獻計獻策；明確高層激勵機制，對于優(yōu)秀員工可以給予一定管理干股、部分期權等；強化中層管理干部的工作責任心，根據企業(yè)發(fā)展戰略與重要干部確定“年度經(jīng)營(yíng)責任目標”，強化人員的責任心和確保其高收入；明確員工職業(yè)生涯規劃，拓寬員工晉升通道，提高基層員工發(fā)展的積極性。

3）事業(yè)留人、文化留人、感情留人。人才是企業(yè)最寶貴的財富，優(yōu)秀的人才總會(huì )給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)更大的價(jià)值；企業(yè)發(fā)展靠人才，更要重視對人才的選拔、留用等；向人才詳細闡述企業(yè)發(fā)展前景，用廣闊的事業(yè)前景來(lái)吸引人才；塑造和諧共進(jìn)、幸福安寧的企業(yè)文化，以?xún)?yōu)秀的文化感染人，留住人才；提供較好的福利，暢快溝通、拉近感情，以良好的感情留人。

　　六、管理滯后

產(chǎn)生原因：1）懂管理、善經(jīng)營(yíng)的人比較少；2）管理理念比較滯后，管理機制、運營(yíng)策略先進(jìn)性不強；3）企業(yè)管理的專(zhuān)業(yè)化、規范化水平比較低。

規避對策：

1）以“專(zhuān)業(yè)化”、“規范化管理”為導向，建立健全科學(xué)化企業(yè)管理。目前中小家紡企業(yè)的管理基礎相對薄弱，其管理方式大多是創(chuàng )始人管理或家族式管理，權力決策多集中于一個(gè)人或一個(gè)家族，科學(xué)的決策體系遠未建立起來(lái)，大量的市場(chǎng)決策仍是以經(jīng)驗和拍腦袋為主的，此時(shí)企業(yè)需要更多強化管理基礎，以專(zhuān)業(yè)化運作為方向，規范管理、科學(xué)運營(yíng)，建立以總經(jīng)理為首的經(jīng)營(yíng)管理層，實(shí)行“家族所有權”和“經(jīng)營(yíng)管理權”的適度分離，奠定良好的管理運行機制。

3）塑造優(yōu)秀管理文化。“企業(yè)文化建設”是家紡企業(yè)普遍缺失的一個(gè)重要環(huán)節，大多家紡企業(yè)忙于銷(xiāo)量增長(cháng)和利潤提升，對文化理念提煉、文化氛圍塑造、文化思想推行等關(guān)注度不高，其管理文化尚處于“創(chuàng )始人主導”階段，管理團隊的向心力、凝聚力和戰斗力需要進(jìn)一步提升，建立積極向上、和諧共進(jìn)的企業(yè)文化理念，推進(jìn)專(zhuān)業(yè)、豐富、規范的文化制度，明晰物品擺放、設置處理等物質(zhì)層面，創(chuàng )建內刊、黑板報等重要的傳播媒體，讓文化生根，助理念落地。

七、互聯(lián)網(wǎng)陷阱

產(chǎn)生原因：1）已經(jīng)認識到互聯(lián)網(wǎng)的作用，想“觸網(wǎng)”但不知如何操作；2）運作網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售渠道的經(jīng)驗欠缺，對面臨的困難和風(fēng)險認識不足，盲目樂(lè )觀(guān)；3）互聯(lián)網(wǎng)運作戰略及實(shí)施策略缺乏。

規避對策：

1）提升并強化家紡企業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)戰略”。互聯(lián)網(wǎng)對家紡企業(yè)發(fā)展無(wú)疑是重要的，其將是家紡企業(yè)未來(lái)重要的戰略性市場(chǎng)；羅萊、富安娜、夢(mèng)潔等紛紛進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)，2012年7月其紛紛與蘇寧易購達成“入駐協(xié)議”，陸續推出官方旗艦店，合作是必需的，重要的是選擇好“互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)”的成長(cháng)路徑，選擇好重要的合作伙伴，規劃好新興的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，這些均是“家紡企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰略”成功的關(guān)鍵所在。

2）明晰品牌作用，優(yōu)化品牌架構。家紡企業(yè)進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)之前，大多在傳統渠道和現代通路等精耕多年，門(mén)店大多遍布全國，品牌建設相對健全完善；進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)家紡企業(yè)需要面對品牌的命名、定位、產(chǎn)品設置、檔次確定、品牌價(jià)值等的優(yōu)化調整，如“啟動(dòng)新品牌還是沿用老品牌做互聯(lián)網(wǎng)”就是一個(gè)重要的戰略性命題，需要企業(yè)根據發(fā)展戰略、品牌戰略、產(chǎn)品特色、行業(yè)特點(diǎn)等綜合確定。

3）做區隔，做彈性。互聯(lián)網(wǎng)和渠道銷(xiāo)售是不同的，其更加強調“品牌推廣”和“物流配送”，為防止區域竄貨、價(jià)格混亂、代理商反水等問(wèn)題出現，家紡企業(yè)需要在區域、彈性上做文章；進(jìn)行必要的品牌區隔，賦予渠道品牌和互聯(lián)網(wǎng)新興品牌不同的“品牌內涵”，分隔界定目標消費人群，更強調時(shí)尚、年輕化和新網(wǎng)絡(luò )語(yǔ)言等元素；進(jìn)行必要的彈性設置，前期可先行投放少批量、多批次的“暢銷(xiāo)品”，推進(jìn)必要的產(chǎn)品組合銷(xiāo)售和購買(mǎi)推薦，推進(jìn)多次購買(mǎi)，同時(shí)調節產(chǎn)品庫存壓力，實(shí)現渠道銷(xiāo)售和互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售的高效銜接。

來(lái)源： 中國家紡網(wǎng)

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