面對現在這個(gè)還不是很成熟的市場(chǎng)，生存或者滅亡，成為一個(gè)沉重的問(wèn)題擺在企業(yè)面前。

家紡行業(yè)沒(méi)有老大，無(wú)論是消費者還是品牌廠(chǎng)家，很多人是這樣認為的。業(yè)內一致認為有區域強勢品牌，如夢(mèng)潔在華中，富安娜在華南，羅萊在華東；還有一些地方強勢品牌，如多喜愛(ài)在湖南江西，雅蘭在廣東等等，但一個(gè)全國性的品牌還沒(méi)有出現。

而羅萊、富安娜、夢(mèng)潔上市，使品牌拓展面有了一個(gè)重新定義。但是，由于家紡行業(yè)在國內市場(chǎng)還不成熟，所以即使這些企業(yè)上市，也較難改變它們原來(lái)的局面，至少短時(shí)間內改變不了。這些企業(yè)的成功上市，給整個(gè)行業(yè)很大激勵，但同時(shí)對許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，也是一種威脅，當資本成為一種實(shí)力之后，那些資本不多或缺乏的企業(yè)，明天會(huì )怎樣？我們只能這樣假想，在某個(gè)時(shí)候退出市場(chǎng)或被吞并。這是市場(chǎng)必然的規律也是殘酷的現實(shí)。

90年代初期，中國家紡業(yè)萌芽，一批床品企業(yè)開(kāi)始市場(chǎng)摸索。以富安娜為代表，公司提出品牌概念，并率先開(kāi)出了第一批床品專(zhuān)賣(mài)店。自此，開(kāi)始了家紡行業(yè)的增長(cháng)期和成長(cháng)期。世紀之初，夢(mèng)潔、羅萊等品牌開(kāi)始嶄露頭角。此時(shí)，三大巨頭的局面還沒(méi)有最終形成，一批服裝企業(yè)以及南通的批發(fā)和 OEM企業(yè)開(kāi)始了自己的品牌之旅。隨著(zhù)國家政策的調控，以及各廠(chǎng)家的大力推廣，家紡消費意識逐步蘇醒，家紡企業(yè)和市場(chǎng)走向繁榮，這又以富安娜、羅萊、夢(mèng)潔上市為標志性的階段。隨著(zhù)資本的介入，家紡市場(chǎng)將最終進(jìn)入一個(gè)劣汰期，而這個(gè)時(shí)期的長(cháng)短，現在還難以定論。畢竟，家紡市場(chǎng)強大的空間是存在的。但有一點(diǎn)無(wú)法否認，當這些區域巨頭一旦成為全國性的巨頭時(shí)，目前百花齊放的局面會(huì )被打破。

畢竟，這個(gè)還不是很成熟的市場(chǎng)存在著(zhù)太多的弊端：

首先，行業(yè)巨頭的設計風(fēng)格類(lèi)似的地方較多，都是重歐式風(fēng)格。無(wú)論是富安娜還是羅萊、夢(mèng)潔，產(chǎn)品上都有深深的歐式烙印。面對眾多的消費者，尤其是占比超過(guò)80%以上的中低消費者，歐式風(fēng)格和其自身的居住環(huán)境存在太大的差異。同時(shí)，更多的企業(yè)盲目地跟隨，造成床品市場(chǎng)歐風(fēng)一片，讓很多消費者無(wú)所適從。值得一提的是艾迪蒙托的休閑風(fēng)格，萊奧家紡的中式風(fēng)格以及淑女屋的碎花蕾絲，為單調的家紡市場(chǎng)添了一抹亮色。

其次，抄襲模仿之風(fēng)盛行。無(wú)論產(chǎn)品層面、終端層面還是營(yíng)銷(xiāo)模式，很多家紡企業(yè)都實(shí)行拿來(lái)主義，甚至有的企業(yè)一邊說(shuō)其他品牌的模式不適合自己，一邊將其終端手冊甚至加盟條約直接照搬。如此一味地照搬照抄，企業(yè)如何才能做大做強？

第三，廣告明星代言盲目性高。企業(yè)做廣告有兩個(gè)目的，一是影響代理商和加盟商，給其以信心；二是影響消費者購買(mǎi)行為。在這里筆者想說(shuō)兩點(diǎn)，第一是廣告訴求不明顯，千篇一律，消費者看了不知道企業(yè)要說(shuō)什么，自然難以產(chǎn)生心理共鳴；另外，明星真的適合做代言人嗎？筆者認為這是一個(gè)誤區。動(dòng)輒幾十萬(wàn)甚至上百萬(wàn)的代言費，品牌卻沒(méi)有考慮和自己的品牌有沒(méi)有共同點(diǎn)？是否有相同的屬性，是否可以帶動(dòng)品牌的發(fā)展？萊奧家紡高層就曾表示，找明星做廣告，我也想，但我更想實(shí)際點(diǎn)的，比如如何幫助加盟商打開(kāi)市場(chǎng)如何提升銷(xiāo)售和形象的廣告，我希望把錢(qián)用到實(shí)處，扎扎實(shí)實(shí)地做好市場(chǎng)。

第四，占地圈地忙。大部分企業(yè)都是采取直營(yíng)和加盟或代理的模式，只有為數不多的企業(yè)只做加盟代理。在一二級市場(chǎng)飽和之后，品牌一窩蜂地奔赴三四級市場(chǎng)，很多的企業(yè)根本不具備市場(chǎng)開(kāi)拓能力和管理能力就開(kāi)始盲目地擴張。實(shí)事上，目前國內連一線(xiàn)品牌也還不具備全國兼顧的能力。浮躁、急于求成可以說(shuō)是大部分企業(yè)的通病。不過(guò)如多喜愛(ài)、小林、萊奧等則一直堅持區域制勝，穩步發(fā)展，逐漸深入的原則，在各自的區域市場(chǎng)都取得了不錯的成績(jì)。[pagebreak]
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對于中小型家紡企業(yè)來(lái)說(shuō)，上述都是在市場(chǎng)中面對的問(wèn)題。生存或者滅亡，將成為一個(gè)沉重的問(wèn)題擺在我們面前。如何應對，筆者認為：

第一，脫離大品牌模式，發(fā)展屬于自己的模式。從產(chǎn)品、終端服務(wù)模式上摒棄原來(lái)的跟隨模式。產(chǎn)品有特色、品牌有特色，有與消費者對話(huà)的渠道或者情感基礎，也就是我們所說(shuō)的品牌差異化。比如目前的淑女屋等品牌的特色就比較明顯，雖然現在規模和羅萊等品牌相比還有距離，但是前景可觀(guān)。

第二，研究消費者。尤其是年輕一代的消費者，他們將是家紡消費的主流。如果還是把目光盯著(zhù)那些中青年婦女，那么企業(yè)將咽下苦果。 80后、90后的崛起，不僅僅是時(shí)尚服裝消費觀(guān)念的轉變，而是整個(gè)消費觀(guān)點(diǎn)的轉移，他們的消費模式影響著(zhù)整個(gè)零售產(chǎn)品的態(tài)勢。研究不能局限于表面，而是要與整個(gè)環(huán)境結合。

第三，切忌盲目擴張，不要急于求成。很多企業(yè)一開(kāi)始就計劃要占領(lǐng)全國市場(chǎng)，結果反而損害了自己的市場(chǎng)，更損害了品牌。

第四，加強加盟和代理商的建設和管理。不要認為自己是小品牌就要給加盟商或代理商更多實(shí)惠，甚至放開(kāi)口子，只要他們拿貨保證現金流的運轉。一個(gè)沒(méi)有嚴格標準控制管理的市場(chǎng)，最終只會(huì )淪喪或者讓自己被動(dòng)，反為加盟商代理商控制。同時(shí)，沒(méi)有嚴格標準的企業(yè)，精明的加盟商也不敢與其合作——管理不完善的企業(yè)，加盟商怎么敢拿自己冒險？當然，一些抱著(zhù)做一時(shí)是一時(shí)的客戶(hù)是絕不會(huì )反對的，這種典型的有錢(qián)賺就來(lái)，沒(méi)錢(qián)賺就走的加盟商，企業(yè)也不要指望其幫助自己做好市場(chǎng)。

總之，品牌的戰斗就是耐力的比拼。只要想，一切皆有可能。

來(lái)源： 品牌家紡網(wǎng)

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