紡織服裝周刊記者-董笑妍

　　這里是寧波。一個(gè)文化和經(jīng)濟發(fā)展都很硬核的地方。

　　得益于這片熱土上扎實(shí)的產(chǎn)業(yè)基礎、外向型經(jīng)濟優(yōu)勢、得天獨厚的港口條件以及深厚的供應鏈底蘊，寧波，吸引了無(wú)數技術(shù)力量與產(chǎn)業(yè)精英匯聚，從而孕育出了一批優(yōu)秀的大型服裝企業(yè)。寧波博洋控股集團旗下寧波博洋服飾集團便是其中的佼佼者。

　　如今，博洋服飾集團已發(fā)展成為一家擁有眾多品牌、涉足多個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的綜合性時(shí)尚產(chǎn)業(yè)巨擘，旗下品牌如唐獅、德瑪納、果殼、博洋職業(yè)裝等，覆蓋了休閑服、女裝、家居服、職業(yè)裝等四大細分市場(chǎng)，組成獨具特色的品牌矩陣，在市場(chǎng)上享有廣泛的知名度和美譽(yù)度。博洋服飾集團也先后榮獲了“中國500最具價(jià)值品牌”、“中國民營(yíng)企業(yè)500強”、“中國最具社會(huì )責任企業(yè)”以及“浙江省制造業(yè)百強企業(yè)”等諸多殊榮。

　　博洋往事

　　回首往昔，1958年，博洋控股集團的前身——永豐布廠(chǎng)創(chuàng )立；1982年，戎巨川大學(xué)畢業(yè)后，就被分配進(jìn)廠(chǎng)工作；1986年，工廠(chǎng)瀕臨破產(chǎn)，24歲的戎巨川臨危受命，成為新一任廠(chǎng)長(cháng)，開(kāi)始了博洋的第一次創(chuàng )業(yè)。

戎巨川

　　談到當時(shí)布廠(chǎng)如何起死回生，現任寧波博洋控股集團董事長(cháng)的戎巨川坦言，接任廠(chǎng)長(cháng)后的一次歐洲之旅，改變了他對企業(yè)的認知，也改變了永豐布廠(chǎng)未來(lái)的命運。歐洲品牌的蓬勃態(tài)勢，讓他深受感染，也讓他意識到未來(lái)中國品牌化發(fā)展的巨大潛力。

　　1992年，他便前瞻性地對博洋、唐獅等企業(yè)名稱(chēng)進(jìn)行了注冊，體現出他對企業(yè)品牌化發(fā)展的宏大愿景。“博洋最初是‘搏洋’。”戎巨川笑著(zhù)解釋說(shuō)，二字寓意著(zhù)拼搏精神和對歐美企業(yè)的趕超之志；而英文注冊名為“Beyond”（超越）。最終定為“博洋”，更是想體現出企業(yè)博大的胸懷。這一改，真是一語(yǔ)中的，暗示出了未來(lái)博洋平臺化的集團經(jīng)營(yíng)之道。

吳惠君

　　1994年，32歲的戎巨川與23歲的吳惠君（現任寧波博洋服飾集團董事長(cháng)）共同踏上了博洋家紡和博洋服飾的創(chuàng )品牌之路。此后，吳惠君作為博洋服飾集團的領(lǐng)頭人，以其敏銳的洞察力和果斷的決策力，推動(dòng)了博洋服飾的快速發(fā)展。

　　1995年，博洋服飾集團創(chuàng )立了“唐獅”休閑服飾品牌。隨著(zhù)當時(shí)國內服裝市場(chǎng)的不斷擴張和消費者需求的日益多樣化，唐獅品牌憑借其獨特的設計風(fēng)格和優(yōu)質(zhì)的面料選擇，迅速在市場(chǎng)上脫穎而出，成為受年輕消費者喜愛(ài)的時(shí)尚品牌。

　　打造平臺化集團

　　不過(guò)博洋服飾集團的發(fā)展也并非總是一帆風(fēng)順，在2000年左右，博洋服飾集團在引進(jìn)設計和營(yíng)銷(xiāo)人才方面遭遇了瓶頸。面對這一挑戰，戎巨川與吳惠君攜手進(jìn)行了重要變革，推動(dòng)了博洋集團由單一品牌運作向多品牌運營(yíng)的平臺化轉變。這一變革也為人才創(chuàng )造了大量發(fā)展機遇，不僅一舉突破了集團發(fā)展瓶頸，也奠定了博洋集團未來(lái)平臺化的發(fā)展框架。

　　在浙江，博洋品牌家喻戶(hù)曉，而作為集團的“掌門(mén)人”，戎巨川卻保持著(zhù)低調務(wù)實(shí)的作風(fēng)。“我始終堅守的經(jīng)商理念是‘放大對方’，無(wú)論是對待員工還是生產(chǎn)資料方，我都深信他們擁有著(zhù)更為巨大的能力與價(jià)值。”戎巨川如是說(shuō)，“許多人一旦掌握了資源，便急于‘榨油式’地獲得最大化利益，但我更傾向于‘注油式’的運營(yíng)模式。比如，我不斷推動(dòng)博洋集團的組織架構拆分、裂變，形成無(wú)數個(gè)獨立單元，賦予每個(gè)單元內的員工更多拓展事業(yè)的空間與機會(huì )，使每一個(gè)博洋人都能將一份工作蛻變?yōu)橐豁検聵I(yè)。當該員工自身發(fā)展到一定階段后，又會(huì )繼續拆分出更多優(yōu)質(zhì)工作機會(huì )，以供更多人參與進(jìn)來(lái)。在此過(guò)程中，我始終扮演著(zhù)一個(gè)幕后推手的角色，致力于將他人推向更廣闊的舞臺。”

唐獅品牌

　　如今，博洋秉持著(zhù)以總經(jīng)理為核心的企業(yè)發(fā)展文化，“相信博洋的未來(lái)發(fā)展將取決于我們對這一體制的深刻理解和有效實(shí)施。我們將致力于把管理層培養成具備創(chuàng )業(yè)者精神的領(lǐng)導者，當他們自己的事業(yè)做大后，再推動(dòng)別人一起做事業(yè)，共同創(chuàng )造更大的價(jià)值。”在戎巨川看來(lái)，企業(yè)遭遇困境，往往源于企業(yè)家思維方式的僵化與體制的弊端。“我深知，要想實(shí)現企業(yè)的長(cháng)足發(fā)展，必須學(xué)會(huì )管住我自己，減少指揮與干預。”

　　在這種集團架構下，吳惠君得以大展拳腳，全權負責博洋服飾集團的運作。“博洋控股集團是比較開(kāi)放、多元的生態(tài)文化企業(yè)，服飾集團也傳承了這種企業(yè)文化。”吳惠君表示。在這種文化的熏陶下，博洋服飾集團不斷追求創(chuàng )新與發(fā)展，以開(kāi)放的心態(tài)擁抱變化，謀求以多元化的戰略應對市場(chǎng)挑戰。

　　博洋服飾的品牌裂變

德瑪納品牌

　　進(jìn)入21世紀，博洋服飾集團開(kāi)始實(shí)施品牌“裂變”戰略，探索多品牌經(jīng)營(yíng)的新模式。2004年，博洋服飾創(chuàng )立了德瑪納女裝品牌，進(jìn)一步鞏固了在女裝市場(chǎng)的地位；2014年，博洋服飾又推出了果殼品牌，進(jìn)軍家居服市場(chǎng)；此后，還拓展出博洋職業(yè)裝領(lǐng)域，形成了休閑裝、女裝、家居服和職業(yè)裝四大板塊齊頭并進(jìn)的產(chǎn)業(yè)格局。自此，博洋服飾集團還在不斷推出新的服飾品牌和產(chǎn)品線(xiàn)。

果殼品牌

博洋職業(yè)裝

　　吳惠君介紹說(shuō)，基于此，集團創(chuàng )立了一套獨特的創(chuàng )業(yè)制度與體系。如，設計師和創(chuàng )業(yè)團隊若有新穎想法和創(chuàng )意，只需將其提交至管理層，通過(guò)后便可獲得風(fēng)險投資支持，從而激發(fā)出企業(yè)內部更為豐富的創(chuàng )業(yè)與創(chuàng )新活力，而公司在其前期虧損階段會(huì )承擔起相應成本，后期盈利則會(huì )分享給每位團隊成員。

　　縱觀(guān)博洋服飾集團，企業(yè)在頂層設計和分配機制上的卓越表現，才是其不斷壯大的根本性原因。

　　當然，這種單元化、多元化的培育機制，就像育苗，成功與失敗并存。“我們擁有眾多品牌，也在多年的發(fā)展中付出了不少學(xué)費。但正是這些寶貴的經(jīng)驗讓我們深刻認識到，品牌的生命力源于其原創(chuàng )基因與核心價(jià)值。”吳惠君說(shuō)，“這促使我們更努力地去激發(fā)創(chuàng )始團隊的熱情與執著(zhù)，不能僅將品牌視為生意，而要視為事業(yè)，這是品牌得以長(cháng)久發(fā)展的不竭動(dòng)力。”

　　牽一發(fā)而動(dòng)全身，隨著(zhù)單元化發(fā)展戰略的深入實(shí)施，博洋服飾集團在生產(chǎn)把控、品牌打造、公司管理以及市場(chǎng)開(kāi)拓等方面均發(fā)生了顯著(zhù)變化。“在生產(chǎn)管理方面，我們更加注重多元化產(chǎn)品線(xiàn)的精細化管理與品質(zhì)控制；在品牌打造上，我們注重品牌的差異化發(fā)展策略，針對不同市場(chǎng)和消費者群體，推出各具特色的品牌與產(chǎn)品線(xiàn)；在公司管理層面，我們注重資源整合與協(xié)同發(fā)展，實(shí)現資源共享與優(yōu)勢互補；在市場(chǎng)開(kāi)拓方面，我們注重多元化渠道的開(kāi)發(fā)與管理，包括線(xiàn)上電商平臺和線(xiàn)下實(shí)體店等，以全方位觸達消費者。”吳惠君如是說(shuō)。

　　打好電商之戰

　　與此同時(shí)，隨著(zhù)電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展，博洋服飾集團在2009年果斷把握機遇，開(kāi)始大力推進(jìn)電商業(yè)務(wù)發(fā)展，并將其納入集團的長(cháng)遠發(fā)展戰略之中。

　　“除了多元化發(fā)展戰略外，對集團影響深遠的另一重大舉措便是2009年后對電商的大力發(fā)展。我們后期培育的眾多新興品牌，都是借助電商渠道，實(shí)現了高效快速的市場(chǎng)拓展。比如果殼等品牌，便是依托電商模式建立起來(lái)的成功團隊。此外，我們還對原有品牌進(jìn)行線(xiàn)上線(xiàn)下的拆分與重組，形成兩個(gè)獨立運營(yíng)的公司。如今，電商銷(xiāo)售占比已達到博洋服飾集團銷(xiāo)售總額的50%，多品牌戰略與電商發(fā)展，共同構成了集團發(fā)展的兩大核心支柱。”吳惠君說(shuō)。

　　通過(guò)與各大電商平臺建立緊密的合作關(guān)系，博洋服飾集團的產(chǎn)品得以更廣泛地觸達消費者群體，品牌知名度和市場(chǎng)占有率得以顯著(zhù)提升。在抓住這些關(guān)鍵性機遇的過(guò)程中，集團展現出了敏銳的市場(chǎng)洞察力和前瞻性的戰略眼光。

　　在不斷嘗試與探索電商運營(yíng)新模式的過(guò)程中，博洋服飾集團還將大數據等先進(jìn)技術(shù)深入融合于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)之中，使集團逐漸成為了中國服飾行業(yè)極有影響力的電子商務(wù)零售商之一。

　　以人為本

唐獅品牌

　　記者在采訪(fǎng)中的另一深刻感受則是，風(fēng)風(fēng)雨雨30年，博洋服飾集團平穩且迅速的發(fā)展，得益于集團以人為本的企業(yè)文化。無(wú)論是戎巨川還是吳惠君，言談之間坦誠而真摯。

　　當被問(wèn)及現在對企業(yè)有何憂(yōu)慮時(shí)，吳惠君坦言，防止品牌老化及管理文化、內部團隊的老化，是博洋服飾集團要面對的一個(gè)課題。接著(zhù)，吳惠君也表示：“為了突破這些瓶頸，我們需要進(jìn)行二次創(chuàng )業(yè)，不斷創(chuàng )新迭代，注入新的生命力，以迎合不斷變化的市場(chǎng)需求。而要如何激活創(chuàng )新意識、保持品牌年輕化呢？答案就是最大限度地發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性。”

　　“比如在疫情期間，我們的銷(xiāo)售受到了不小的沖擊。但我們積極應對，通過(guò)私域平臺裂變顧客，充分調動(dòng)每一位員工的積極性，讓他們主動(dòng)服務(wù)顧客。以唐獅為例，我們擁有3000家門(mén)店，每個(gè)門(mén)店平均有5名店員。過(guò)去，店員們都是守在店里等待顧客上門(mén)，但現在他們都在線(xiàn)上服務(wù)推廣我們的服裝和產(chǎn)品。員工的主動(dòng)性結合線(xiàn)上線(xiàn)下的全覆蓋，讓我們得以實(shí)現爆發(fā)式的增長(cháng)。”吳惠君如是說(shuō)。

　　用好人也要養好人。在人才培養方面，博洋服飾集團每年也會(huì )傾注大量的人力物力與各大院校保持緊密合作，以選拔和培養出優(yōu)秀的人才，為企業(yè)的持續發(fā)展注入新的活力。作為北京服裝學(xué)院的定點(diǎn)社會(huì )實(shí)踐基地，博洋服飾集團每年暑假都會(huì )接納院校的杰出應屆畢業(yè)生，為他們提供為期兩個(gè)月的全方位人才培養計劃。此外，集團還與浙江紡院簽約共建博洋產(chǎn)業(yè)學(xué)院，這一舉措不僅有助于實(shí)現企業(yè)、高校、學(xué)生之間的互利共贏(yíng)，更能有效推動(dòng)構筑良性人才生態(tài)，成為推動(dòng)產(chǎn)業(yè)穩健發(fā)展的強大動(dòng)力。

　　“目前，我們擁有8000名員工。我們的目標是將這8000份工作變成8000份好工作，再將這8000份好工作變成8000份事業(yè)，最終讓這8000份事業(yè)變成8000份大事業(yè)。只有這樣，我們的企業(yè)、我們的行業(yè)才能不斷向前發(fā)展。”戎巨川的一席話(huà)道出了整個(gè)集團的光明未來(lái)。

　　用創(chuàng )新點(diǎn)燃時(shí)尚之火，用專(zhuān)注繪就美好藍圖！相信未來(lái)博洋服飾集團將繼續秉承“時(shí)尚職業(yè)形象打造專(zhuān)家”的企業(yè)使命，堅守“以質(zhì)量打造品牌”的原則，不斷推動(dòng)品牌高速發(fā)展，攜手廣大消費者共同享受美好的“衣”生活！

來(lái)源： 紡織服裝周刊

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