? ?在春節間，寧波博洋控股集團有限公司絲毫不見(jiàn)輕松氣氛。1月18日，當記者來(lái)到博洋的產(chǎn)品設計室時(shí)，看到設計師們正三五成群，熱火朝天地討論著(zhù)他們設計的產(chǎn)品，“很多產(chǎn)品方案需要春節前確定好，春節后就要投入生產(chǎn)。”一位設計師告訴記者。

　　近兩年，國內不少家紡服裝企業(yè)受到市場(chǎng)波動(dòng)影響，經(jīng)營(yíng)面臨困境，博洋卻逆勢上揚，產(chǎn)品銷(xiāo)量一路上漲。市場(chǎng)逆境中，博洋有何克難制勝的秘訣？

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　　小團隊迸發(fā)大活力

　　博洋集團現有員工近6000名，涉足家紡、服裝兩大產(chǎn)業(yè)，年產(chǎn)值達到139億元。然而，當記者走進(jìn)這樣一個(gè)大型企業(yè)的“生產(chǎn)車(chē)間”，卻不見(jiàn)機器轟鳴和工人忙碌，只見(jiàn)一臺臺電腦并排擺放在辦公桌上，電腦桌面上顯示著(zhù)某款產(chǎn)品的商品頁(yè)面或設計圖紙，抑或是某一品牌的市場(chǎng)報告，“生產(chǎn)車(chē)間”的墻上掛著(zhù)各種款式的服裝樣品，漫步其中，像是走進(jìn)了一家服裝博物館。

　　當記者見(jiàn)到設計師何蝶梅時(shí)，她正認真地盯著(zhù)電腦屏幕，對一條牛仔褲的樣圖做最后修改。當記者問(wèn)她一年能設計出多少產(chǎn)品時(shí)，她打開(kāi)了電腦中的一個(gè)文件夾，里面包含著(zhù)她2016年設計的所有產(chǎn)品樣圖。“一共287款，我還不算最多的呢，好多同事效率比我更高。”何蝶梅說(shuō)。

　　一年近300款產(chǎn)品設計，幾乎一天完成一款，博洋的設計師為什么有如此高的效率？何蝶梅說(shuō)：“以前我也在其他企業(yè)做過(guò)設計，但是效率不高，很多設計要層層批準，流程復雜。這里工作的自由度很高，我有足夠的權限去按照自己的思路打造產(chǎn)品。”

　　高度的員工自由來(lái)源于哪里？博洋集團總裁辦副主任許淑敏說(shuō)：“我們把自己定位成一個(gè)品牌零售商，每一個(gè)品牌團隊，無(wú)論是人員架構還是產(chǎn)品鏈條，從頭到尾都是完全獨立的，這樣每一個(gè)小品牌都能獲得足夠的空間，完全實(shí)現其品牌風(fēng)格和基調，不會(huì )和博洋大品牌產(chǎn)生太多關(guān)聯(lián)。如果都變成博洋的一個(gè)系列，就難以擺脫大品牌的基因，束縛了品牌的創(chuàng )新。”

　　博洋服飾集團總經(jīng)理應春光認為，隨著(zhù)市場(chǎng)發(fā)展，銷(xiāo)售渠道越來(lái)越豐富，用戶(hù)需求逐步多樣化，“單一品類(lèi)”“一款到底”的服裝經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)不再適用，因此，博洋選擇了多品牌發(fā)展策略。

　　推行多品牌策略，博洋并非唯一。但是與其他企業(yè)以拓展市場(chǎng)空間為導向不同，博洋的多品牌策略則是圍繞人才建設而進(jìn)行。

　　“招什么樣人，品牌團隊自己說(shuō)了算。”“花多少錢(qián)，我們團隊自己定。”“是否推出這款產(chǎn)品，取決于我們團隊的討論結果。”在博洋，品牌團隊享有高度的自由和極大的運營(yíng)權限。

　　為了最大限度放權，博洋將企業(yè)架構由事業(yè)部制改為公司制，集團領(lǐng)導層只負責做好后勤保障，對運營(yíng)公司實(shí)行上不封頂下不保底的激勵機制，等品牌實(shí)現盈利后，給予管理者相應股份。品牌團隊有了較大的自主決策權，一大批充滿(mǎn)活力的新銳團隊成長(cháng)起來(lái)。

　　當產(chǎn)品在面臨市場(chǎng)困境時(shí)，靈活的組織結構讓團隊能夠快速反應。博洋的德瑪納是一個(gè)主打歐美風(fēng)的全品類(lèi)女裝品牌，2013年，在國外品牌的沖擊下，德瑪納一度面臨生存危機。這時(shí)候，團隊迅速轉變思路，減少線(xiàn)下運營(yíng)，發(fā)力線(xiàn)上運營(yíng)，同時(shí)將產(chǎn)品聚焦于牛仔這一細分品類(lèi)。第一年就止住了頹勢，第二年重新實(shí)現了盈利。

　　博洋的活力還源自團隊成員的年齡結構，其員工的平均年齡只有27歲。年輕員工熟悉互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的多樣化需求，并且很多人都是從基層干起來(lái)的，對市場(chǎng)變化和潮流趨勢有著(zhù)敏銳的嗅覺(jué)，這也是博洋集團領(lǐng)導層敢于放權、愿意放權的重要原因。

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　　用大數據挖掘新市場(chǎng)

　　高度自由，并不意味著(zhù)品牌團隊可以隨意設計推出產(chǎn)品。團隊在決定是否推出某一產(chǎn)品前，都必須“數據先行”。

　　1月19日，記者在計劃部門(mén)辦公區遇到了產(chǎn)品分析師陳幼春，她正在研究一份市場(chǎng)報告，報告上記錄著(zhù)某款春季服裝的詳細數據。例如，同款產(chǎn)品一年來(lái)的消費量是多少？每個(gè)價(jià)位的產(chǎn)品占據多大的市場(chǎng)？流行長(cháng)款還是短款？陳幼春說(shuō)，這份報告將提供給設計部門(mén)，作為他們設計同類(lèi)產(chǎn)品的重要依據。

　　在博洋，每個(gè)品牌團隊都有進(jìn)行數據挖掘、分析消費者行為偏好的大數據部門(mén)。消費者的網(wǎng)購記錄，都成了博洋分析產(chǎn)品市場(chǎng)前景的數據。

　　許淑敏說(shuō)：“中國市場(chǎng)足夠大，市場(chǎng)競爭也十分激烈。現在社會(huì )群體個(gè)性化極強，年齡相差5歲的社會(huì )群體，對于品味、時(shí)尚的理解都顯著(zhù)不同，要尋找市場(chǎng)突破口，必須從細分市場(chǎng)切入，而大數據是精準把握細分市場(chǎng)的有效工具。”

　　陳幼春2004年加入博洋后，就一直做市場(chǎng)分析工作，對于大數據的應用所帶來(lái)的好處，她感觸很深：“早期我們做市場(chǎng)分析時(shí)，只能去商城里跑，或者收集自己品牌門(mén)店的信息，不但費時(shí)費力，結果也不夠全面。使用大數據后，我們足不出戶(hù)，就可以全面掌握某產(chǎn)品在全國市場(chǎng)的銷(xiāo)售情況，并且依托大數據推出的產(chǎn)品，市場(chǎng)契合度更高，更受消費者歡迎。”

　　果殼家居服是近年來(lái)博洋服飾中大數據應用的成功案例之一。2013年，博洋一位設計師提出了做家居服的構想。當時(shí)博洋以休閑服為主，隔行如隔山，對于家居服的市場(chǎng)需求并不了解。這時(shí)候，大數據成了幫助設計師的重要工具。果殼家居服團隊發(fā)現，20歲到35歲的年輕人開(kāi)始有了自己的時(shí)尚追求，又有了對于家居穿衣舒適度的追求，并且開(kāi)始有了自己的收入，獲得了一定的消費能力。因此，團隊決定做一個(gè)面向年輕人的時(shí)尚家居服品牌。產(chǎn)品團隊將果殼家居服的風(fēng)格確定為偏日韓潮流風(fēng)，價(jià)格定位也比市場(chǎng)已有家居服高出兩至三倍。如今，果殼以“能外穿的時(shí)尚家居服”的品牌形象贏(yíng)得了消費者喜愛(ài)，年銷(xiāo)售額已達2億元。

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　　專(zhuān)注塑造百年品牌

　　小團隊的組織機制創(chuàng )新提升了企業(yè)的創(chuàng )造力，大數據的市場(chǎng)探索創(chuàng )新提升了企業(yè)的市場(chǎng)挖掘能力，而博洋對于家紡服裝兩大產(chǎn)業(yè)的專(zhuān)注，則成為企業(yè)兩大創(chuàng )新的有力基礎。

　　家紡服裝市場(chǎng)競爭日益激烈，產(chǎn)品利潤空間并不高。面對市場(chǎng)上其他高利潤行業(yè)，很多企業(yè)調轉船頭，投身其中，博洋卻不為所動(dòng)，一直專(zhuān)注于家紡和服裝兩大產(chǎn)業(yè)。在博洋董事長(cháng)戎巨川看來(lái)，只有保持專(zhuān)注，做好自己擅長(cháng)的產(chǎn)品，才能打造百年品牌。

　　生產(chǎn)部的陳梅娟一年前跳槽來(lái)到博洋，吸引她的正是博洋的產(chǎn)品專(zhuān)注度，“我特別喜歡服裝產(chǎn)品，就想找一個(gè)專(zhuān)注做好服裝的企業(yè)”。

　　為了把業(yè)務(wù)做好做精，博洋還砍掉原有的生產(chǎn)加工業(yè)務(wù)，把生產(chǎn)環(huán)節外包給更擅長(cháng)的企業(yè)，把精力專(zhuān)注于產(chǎn)品品牌設計和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。

　　但是生產(chǎn)環(huán)節外包并未削弱博洋的產(chǎn)品供應能力。在博洋的供應鏈當中，按照配合度的不同，一共有四級供應商，一級供應商對博洋的配合度最高，甚至可能只為博洋一家企業(yè)提供生產(chǎn)加工。二級供應商則以生產(chǎn)加工博洋的產(chǎn)品為主，同時(shí)也會(huì )兼顧一些其他業(yè)務(wù)，三級四級按此類(lèi)推，配合度遞減。供應商的四級組成結構，既全面又靈活，保證了博洋穩定的產(chǎn)品供應，有效提升了其應對市場(chǎng)波動(dòng)的能力。

　　家紡服裝市場(chǎng)分工精細，產(chǎn)品鏈條上任何一家企業(yè)產(chǎn)生波動(dòng)，都可能影響到鏈條上的其他企業(yè)。博洋如何與供應商有效配合，共同應對市場(chǎng)風(fēng)險？許淑敏說(shuō)：“以原材料價(jià)格的市場(chǎng)波動(dòng)為例，當原材料價(jià)格下降，我們會(huì )和供應商一起做原材料儲備。比如去年鵝絨價(jià)格較低，我們就儲備了一些，這樣鵝絨價(jià)格上漲時(shí)，就不會(huì )出現被迫漲價(jià)而影響銷(xiāo)售的情況。”而當供應商企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)出現困難時(shí)，依據不同的合作程度，博洋則會(huì )給予其設備升級、技術(shù)改造等幫助。

　　“家紡集團、服飾集團主力品牌實(shí)現兩位數以上的增幅，唐獅線(xiàn)上業(yè)務(wù)增幅翻倍，第二梯隊新興品牌如果殼、德瑪納實(shí)現100%以上的增長(cháng)。家紡集團實(shí)現店鋪規模和零售的大幅增長(cháng)，線(xiàn)下涌現出多個(gè)千萬(wàn)級的店鋪。”走完2016年，博洋交出了這樣一份成績(jì)單，這是對博洋專(zhuān)注做好家紡服裝產(chǎn)品的最好回報。

來(lái)源： 經(jīng)濟日報

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