深圳是富安娜二十年來(lái)戰斗的大本營(yíng)，7月12日，中國家紡協(xié)會(huì )床品專(zhuān)委會(huì )執行主任林國芳與行業(yè)領(lǐng)導及企業(yè)家在深圳歡聚一堂，共襄盛舉。中國家紡市場(chǎng)經(jīng)過(guò)二十年來(lái)的風(fēng)雨歷練，今天已經(jīng)取得了長(cháng)足的發(fā)展。林國芳在此與大家進(jìn)行了經(jīng)驗的交流與分享。

　縱觀(guān)家紡市場(chǎng)

1996年-2003年，中國家紡市場(chǎng)的起步期，各品牌基本都在此時(shí)奠定了自己的區域地位,是中國家紡行業(yè)井噴式發(fā)展階段，各品牌企業(yè)開(kāi)始跑馬圈地，這幾年是品牌的起步期。

2003年到2011年中國家紡行業(yè)發(fā)展比較快，企業(yè)跟不上市場(chǎng)的變化，發(fā)展受到一些影響。雖然有些企業(yè)增長(cháng)了一些，但是競爭越來(lái)越激烈，行業(yè)進(jìn)入了穩定期，也面臨很大的挑戰。因為這個(gè)“冬天”來(lái)得比較久，近一兩年有一些企業(yè)賺到錢(qián)，有些賺少錢(qián)，有些沒(méi)賺錢(qián)，到明年可能有些企業(yè)要虧損，面臨很大的挑戰。我看不懂2014年的市場(chǎng)，2014年現在還看不到，我問(wèn)行業(yè)的朋友們“你看得懂2014年的市場(chǎng)嗎？”他們說(shuō)也看不懂。

我們現在的模仿、學(xué)習可能會(huì )演變?yōu)樾袠I(yè)的同質(zhì)化競爭，未來(lái)5-10年，更多的家紡品牌面臨被洗牌、被兼并、被收購、被迫轉型或關(guān)停。

在中國家紡企業(yè)的不同發(fā)展階段，競爭的焦點(diǎn)相繼表現為價(jià)格戰、廣告戰、促銷(xiāo)戰、渠道戰和終端戰。這種表面上看來(lái)“強勢”的營(yíng)銷(xiāo)，實(shí)質(zhì)仍然是弱勢的。營(yíng)銷(xiāo)手段上的強勢，掩蓋不了企業(yè)體質(zhì)的虛弱，比如資本規模、產(chǎn)品品質(zhì)、技術(shù)研發(fā)和人才配備等問(wèn)題。據我了解，很多服裝企業(yè)，現在引進(jìn)德國的設備和系統已經(jīng)來(lái)不及了，因為企業(yè)已經(jīng)太大了，再上這個(gè)系統難度非常大，企業(yè)在走下坡路的時(shí)候，人心不齊，要上這個(gè)系統的時(shí)候比上市更加難。我自己走過(guò)這條路我清楚，因為你要把整個(gè)公司的管理固化在這個(gè)系統上，現在你來(lái)做已經(jīng)太遲了。

現在大部分的企業(yè)處于“戰時(shí)”的狀態(tài)，攻城略地以后使企業(yè)進(jìn)入疲勞期。我們有設計、面料的供應鏈、招商的供應鏈，今后還有電商營(yíng)銷(xiāo)方案、解決方案的供應鏈，這些都會(huì )造成同質(zhì)化，其實(shí)每個(gè)企業(yè)的文化不一樣，每個(gè)企業(yè)的人才匹配不一樣，這個(gè)企業(yè)的人才不一定適合另外一個(gè)企業(yè)，只有自己培養出來(lái)的人才才能把市場(chǎng)做好。今天做零售業(yè)，如果沒(méi)有生根下來(lái)的人才，精細化的管理，很多人才跑掉我們都不知道。

現在的形式，是用各種數據和消費信息來(lái)服務(wù)我、了解我、引領(lǐng)我，用差異化和市場(chǎng)創(chuàng )新來(lái)引領(lǐng)人流、客流、物流。用營(yíng)銷(xiāo)體系、供應鏈體系、商品體系來(lái)解構會(huì )員信息、交易流水以及商品信息。在這樣的市場(chǎng)競爭中，行業(yè)發(fā)展處于衰退期，我看到了我們這個(gè)行業(yè)里面裝修不怎么樣、產(chǎn)品不怎么樣，我在想，市場(chǎng)是不是都飽和了，哪怕有創(chuàng )新的東西出來(lái)他會(huì )淘汰一些東西？如果行業(yè)領(lǐng)先者、挑戰者通過(guò)創(chuàng )新具有競爭優(yōu)勢，不僅能打破競爭的僵局，而且能帶領(lǐng)行業(yè)進(jìn)入新的發(fā)展周期。

企業(yè)的競爭根本是企業(yè)文化底蘊的競爭，是思想和理念的競爭。 企業(yè)要以創(chuàng )新來(lái)打造核心差異度。當今的消費者已不再滿(mǎn)足于產(chǎn)品的物質(zhì)屬性，他們更注重不一樣的體驗。企業(yè)要用“以用戶(hù)體驗為核心”的、自上而下的產(chǎn)業(yè)研發(fā)--生產(chǎn)--銷(xiāo)售模式來(lái)鍛造自己的獨有優(yōu)勢。

整合企業(yè)文化

根據這樣的新模式，企業(yè)文化也需要整合。首先從企業(yè)愿景入手，要共創(chuàng )主要企業(yè)關(guān)系人的價(jià)值，成為滿(mǎn)足客戶(hù)、員工以及股東附加價(jià)值共創(chuàng )三贏(yíng)的長(cháng)期策略伙伴。

其二、企業(yè)使命的轉變。要建構量化管理整合經(jīng)營(yíng)體系，以市場(chǎng)為導向，滿(mǎn)足客戶(hù)附加值，提升競爭優(yōu)勢，以做大；以人本為出發(fā)點(diǎn)，滿(mǎn)足員工附加價(jià)值，提高經(jīng)營(yíng)績(jì)效，以做強；以財務(wù)為中心，滿(mǎn)足股東附加值，增加股東投資效益，以做優(yōu)。我跟員工講，第一是你們，第二個(gè)是股東，沒(méi)有你們也創(chuàng )造不了價(jià)值。股東給我們融資8個(gè)多億，投資者如果投資其他也會(huì )有收益。我們上市公司作為負責任的企業(yè)，我們要回報股東，從做大、做強、做優(yōu)，引導公司在策略面、營(yíng)運面及財務(wù)面的資源分配與活動(dòng)上，整合不同的組織變革、管理功能、管理過(guò)程及管理制度，聚焦在價(jià)值創(chuàng )造的最終目標上。

其三、企業(yè)的核心價(jià)值的轉變。1、量化：數字化、數量化、效益化、價(jià)值化；2、整合：短期正常運營(yíng)管理績(jì)效提升、長(cháng)期價(jià)值創(chuàng )造規劃；內在管理團隊經(jīng)營(yíng)績(jì)效提高、外在股東投資效益增加；3、產(chǎn)品服務(wù)：創(chuàng )新性、差異性、效益性、整合性；4、五化：本土化、內化、深化、簡(jiǎn)化、形塑量化整合之高收益企業(yè)文化。

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分析利潤規劃在轉變，由渠道數量的競爭改為渠道質(zhì)量的競爭。李寧原來(lái)有一萬(wàn)個(gè)店，李寧的報表是很糟糕的，因為他追求的是數量不是質(zhì)量。有很多的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中是虛化的，李寧和我的追求不一樣，我追求的是利潤、做強。我們也是做專(zhuān)賣(mài)店，自己做直營(yíng)。看一個(gè)企業(yè)粗放到什么程度？2012年虧損20個(gè)億。我們想一想，李寧的廣告“一切皆有可能”，我在想“一切都有可能發(fā)展”，李寧的報表你們可以看一下，虧損得非常厲害。

另外，我們的加盟商也好、我們的直營(yíng)也好，同質(zhì)化非常嚴重，這些問(wèn)題都擺在我們的面前，我們的企業(yè)管理一定要有長(cháng)期的規劃。現在蘇寧和國美，蘇寧很早就走入了電商，他們的系統很強大，現在線(xiàn)上、線(xiàn)下的一體化，國美能做到嗎？國美的系統還沒(méi)做好。我們深圳有很多家服裝企業(yè)都來(lái)參觀(guān)我們的系統，明天大家可以參觀(guān)一下我的系統，2007年我就投入了三千萬(wàn)，我那個(gè)時(shí)候一年才賺兩、三千萬(wàn)。我自己從清清楚楚做到模模糊糊又做到清清楚楚。我創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，沒(méi)有財務(wù)系統，做到現在我們已經(jīng)自己研發(fā)了一套系統。以前財務(wù)要調一個(gè)帳很麻煩，現在用我們的系統我可以馬上知道我所有貨的情況。

今天我們回過(guò)頭來(lái)想一想，以前認為加盟就有錢(qián)，我們現在的森馬、邦威、奧康，這些公司業(yè)績(jì)都在下滑，奧康外面的應收帳款也有14個(gè)億。還有一個(gè)問(wèn)題，大家要思考，我們再這樣做下去，我們的結果會(huì )怎么樣？一個(gè)企業(yè)沒(méi)有新的產(chǎn)品，包括我們現在服裝企業(yè)也是一樣，如果沒(méi)有新的產(chǎn)品你怎么樣去銷(xiāo)售呢？只有不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，我們的企業(yè)才能有利潤，同質(zhì)化肯定只能拼價(jià)格，后面應該做些什么東西？這個(gè)是值得我們考慮的。

我在想，比如說(shuō)李寧，現在有什么東西比它更好、能沖出來(lái)？現在服裝加盟企業(yè)有很多都在忙著(zhù)賣(mài)庫存，資本市場(chǎng)的壓力很大，每天都有分析員來(lái)分析增長(cháng)多少，要了解你的績(jì)效，你總共多少個(gè)店，多少個(gè)平方，坪效是多少。有的時(shí)候被他逼著(zhù)也會(huì )提升。怎么樣從單店變成線(xiàn)上、線(xiàn)下一體化全網(wǎng)零售的轉變？線(xiàn)上、線(xiàn)下服務(wù)協(xié)同規劃策略不斷提升立體的運營(yíng)水平，這是非常大的挑戰。現在特別創(chuàng )新的小企業(yè)打的是電商那一塊，比如說(shuō)服裝，煙臺就有一家在線(xiàn)上做十幾個(gè)億的，深圳歐莎也做了將近十個(gè)億，一些傳統的大企業(yè)在電商中還摸不到頭腦。

五年前我們錯過(guò)了淘寶，三年前錯過(guò)了天貓，現在我們錯過(guò)了什么呢？企業(yè)家要經(jīng)營(yíng)的是未來(lái)，未來(lái)消費者的變化我們要怎么把握？現在的微信有4.2億用戶(hù)，這是很龐大的數字。微信的傳播、微信的分享、微信的營(yíng)銷(xiāo)也逐漸發(fā)展起來(lái)，你早半年就會(huì )學(xué)到這個(gè)技能，過(guò)了半年又會(huì )錯過(guò)了。剛做淘寶的時(shí)候他還送廣告給我，現在一小塊都要投標。

今后我們傳統怎么做、電商怎么做？大家不要覺(jué)得電商怎么好做，電商不是那么容易做，大家都在電商做的時(shí)候，我估計淘寶、天貓會(huì )變成全中國的大百貨。大百貨公司怎么辦呢？大百貨的銷(xiāo)售大部分都是傳統的、大眾的，百貨公司變成體驗店，大百貨可能試試衣服，而在網(wǎng)上查這個(gè)衣服就買(mǎi)回來(lái)了。百貨公司今后可能很慘。這就是電商不斷的變化，就是所謂的新渠道。

企業(yè)現在要考慮立體的營(yíng)銷(xiāo)、立體的運營(yíng)水平，構建立體的渠道。可能有的企業(yè)在想線(xiàn)上線(xiàn)下一體化，現在一體化的時(shí)間到了嗎？一體化的趨勢是肯定的，每個(gè)企業(yè)的同質(zhì)化非常嚴重，利益的博弈就是加盟商，如果你全部是自己直營(yíng)的話(huà)沒(méi)關(guān)系，像優(yōu)衣庫一樣。這個(gè)博弈是很痛苦的，現在中國的電商占傳統的10%，每年的增長(cháng)是很快的。我們這個(gè)行業(yè)面臨最大的變化是客戶(hù)的變化，你服務(wù)我、了解我、懂我，這個(gè)觀(guān)念已經(jīng)轉變了，送貨上門(mén)不滿(mǎn)意可以再寄回去，我買(mǎi)十件不滿(mǎn)意我再退回去幾件，趨勢已經(jīng)發(fā)生了變化。線(xiàn)上線(xiàn)下一體化，消費者線(xiàn)下比較線(xiàn)上購買(mǎi)。

大家也要琢磨一下，我們如果不考慮未來(lái)，最后死了都不知道。要關(guān)注行業(yè)的挑戰、創(chuàng )新。有的時(shí)候講創(chuàng )新，怎么創(chuàng )新出來(lái)？大家都想著(zhù)創(chuàng )新，我認為這個(gè)行業(yè)創(chuàng )新不難，難在推動(dòng)行業(yè)的進(jìn)步和行業(yè)的創(chuàng )新。每一個(gè)領(lǐng)導都要做到兩三件事情：一是領(lǐng)導夠創(chuàng )新；二是選好人；三是考慮我們未來(lái)的戰略。對于未來(lái)的戰略，我們現在有兩個(gè)藍海，第一個(gè)是城市化；第二個(gè)是東南亞。我們不一定在這里擠，有的企業(yè)從歐美走。有的企業(yè)從越南開(kāi)始做，有的企業(yè)可能去印尼，多向藍海發(fā)展。更有能力的做到全世界，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和別人競爭。我們都可以去考慮、定位，因為我們中國是一個(gè)制造大國，是一個(gè)紡織大國，我們現在有很多的人才。 關(guān)注非商業(yè)力量

行業(yè)要領(lǐng)先，必須關(guān)注非商業(yè)力量，也就是文化、倫理、精神的追求，思想是對社會(huì )的一種責任。接下來(lái)我們的競爭不是單一的床上用品的競爭，要由床上用品的競爭轉向家居體驗店，家居體驗店要做大，體驗才能做出來(lái)。想提升產(chǎn)品的附加值、高層次的競爭就是要時(shí)尚化、國際化，立體傳播時(shí)代的到來(lái)，我們利用互聯(lián)網(wǎng)可以線(xiàn)上宣傳線(xiàn)下購買(mǎi)，這是一條路。線(xiàn)上、線(xiàn)下一體化全部搞定，這是一個(gè)過(guò)程。

企業(yè)如果沒(méi)有做到國際化和時(shí)尚化就不能叫做品牌，服裝企業(yè)也是這樣。今天的競爭越來(lái)越激烈，差異化一定要出來(lái)。現在的時(shí)代是，渠道已經(jīng)扁平化了，我們未來(lái)規劃為線(xiàn)上、線(xiàn)下一體化打好基礎，提升我們的營(yíng)銷(xiāo)能力。我們可以學(xué)習蘇寧線(xiàn)上、線(xiàn)下一體化。蘇寧準備了很久，他用了德國的系統，開(kāi)發(fā)了自己的系統。

不管你是否承認，社交網(wǎng)絡(luò )正在改變世界，而移動(dòng)技術(shù)正在加速社交網(wǎng)絡(luò )的發(fā)展。未來(lái)零售業(yè)和渠道將發(fā)生結構的變化，購物體驗，多消費者行為轉變?yōu)楝F在零售業(yè)態(tài)結構，城市服務(wù)綜合體、電子商務(wù)、未來(lái)營(yíng)銷(xiāo)將是下一個(gè)智能一體化商業(yè)體驗環(huán)境。

我認為，價(jià)值創(chuàng )造經(jīng)營(yíng)模式，也就是企業(yè)應著(zhù)眼于精英團隊，兼顧在產(chǎn)品與服務(wù)市場(chǎng)上的內在經(jīng)營(yíng)，與資本市場(chǎng)上的外在股東長(cháng)期投資效益增加的經(jīng)營(yíng)模式，并引導公司的人力、財力資源、組織變革、管理功能、管理過(guò)程及管理制度均圍繞在價(jià)值創(chuàng )造的主宰性目標上，讓內在經(jīng)營(yíng)績(jì)效提高，達到價(jià)值實(shí)現的最終目標。

核心競爭優(yōu)勢

經(jīng)歷近20年，富安娜已經(jīng)形成了核心競爭優(yōu)勢：主要是我們的設計能力。我們不僅僅設計一些花，抽象的設計、中性的設計，這些我們都可以不斷的變化。我講的意思是，同樣七個(gè)音符，有的人寫(xiě)出來(lái)很好唱、很好聽(tīng)，有的寫(xiě)出來(lái)沒(méi)人聽(tīng)。開(kāi)發(fā)也是一樣的道理，像炒菜一樣，配什么樣的料炒出的菜就是什么樣的味道。

大部分城市都是我們自己直營(yíng)，銷(xiāo)售比例的40%是我們直營(yíng)的，我們叫做直營(yíng)加盟并重。為什么當時(shí)這樣定呢？彩電行業(yè)的統計分析，原來(lái)是總代理、二級代理、三級代理，最后這些廠(chǎng)家沒(méi)想到會(huì )跳出國美和蘇寧，現在他們的利潤比紙還要薄。今天所做出的決定過(guò)幾年以后，你的企業(yè)就會(huì )看出來(lái)。我們走的路沒(méi)有什么對錯，我們跑馬圈地，我加盟快、速度快，我的車(chē)開(kāi)100公里的時(shí)候和180公里的時(shí)候不一樣，我也可以慢一點(diǎn)，可以有不同的選擇。

渠道有兩種模式，建立了股東、員工、事業(yè)共同體的長(cháng)期發(fā)展。所以我們選擇企業(yè)和社會(huì )投資者平衡、企業(yè)和員工平衡、個(gè)人和家庭的平衡，我們設置股票激勵方案的時(shí)候抓住了這種平衡，這是今天大家能夠開(kāi)開(kāi)心心做企業(yè)的基礎。

我們企業(yè)得到延續發(fā)展，保持穩定的增長(cháng)，建立了一個(gè)利益共同體。企業(yè)想要做大，不是老板想要做大就能做大，是員工想做大才能做大。員工想要做大，那就做大了。本來(lái)蛋糕這么大，把蛋糕做大了以后切一塊給員工吃，這種比例是一樣的，你還得到了大塊。建立利益共同體很有用，我們保持增長(cháng)也要感謝我們的員工，在激烈的競爭中我們的員工花了很多的精力。

今年我們的工作重點(diǎn)是在重視產(chǎn)品設計的同時(shí)，繼續苦練、學(xué)習、提升、超越。企業(yè)競爭的根本是人員底蘊的競爭，是思想和理念的競爭。雖然經(jīng)濟大環(huán)境不好，市場(chǎng)競爭激烈，但公司今年上半年的銷(xiāo)售額、盈利能力我相信會(huì )走在別人前面，我們公司在南通、常熟各建立了一個(gè)生產(chǎn)基地，包括龍華靠近華為的地方，我們一共有三個(gè)生產(chǎn)基地。生產(chǎn)基地要建在能聽(tīng)到市場(chǎng)炮聲的地方，我們的管理干部也要經(jīng)常聽(tīng)聽(tīng)市場(chǎng)的炮聲。市場(chǎng)上打不死才能領(lǐng)軍作戰，才能領(lǐng)更多的士兵，才可以做領(lǐng)導，市場(chǎng)最能考驗我們。

時(shí)代在變化，富安娜也在變化，我們深知：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代、大數據時(shí)代。靠速度、靠經(jīng)營(yíng)理念，線(xiàn)上、線(xiàn)下一體化已成為必須的發(fā)展趨勢。智慧消費驅動(dòng)新趨勢，大數據時(shí)代的立體渠道協(xié)同開(kāi)啟智慧零售新體驗，這是未來(lái)企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)。

企業(yè)家心得

要了解一個(gè)企業(yè)，必須從了解企業(yè)的目的開(kāi)始，企業(yè)的目的必須存在于企業(yè)本身之外，事實(shí)上企業(yè)的目的必須在社會(huì )之中，因為企業(yè)是社會(huì )的一部分，企業(yè)的目的是創(chuàng )造顧客，管理的終極目標是為了改變他人的生活。我認為，領(lǐng)導比管理更重要，領(lǐng)導能力是企業(yè)家素質(zhì)的核心，它決定組織的性格，進(jìn)而決定企業(yè)的命運。領(lǐng)導不是一項工作，領(lǐng)導需要腳踏實(shí)地。有高管，有老板，不一定就代表有企業(yè)家。因為企業(yè)家是一種境界和修煉，而不是一個(gè)簡(jiǎn)單的稱(chēng)謂。

沒(méi)有思想的企業(yè)是沒(méi)有文化的企業(yè)，沒(méi)有思想的企業(yè)家是沒(méi)有靈魂的企業(yè)家。企業(yè)和企業(yè)家們不僅要看到眼前利益，更要思索未來(lái)。家紡企業(yè)應該思考理性回歸，要一步步找回理性的歷程。我們走了這么多年，我們要思考回歸，我們以前做錯了什么？我自己在想，目前公司正在與26名離職股東打官司，這其中就有公司引進(jìn)的第一批“空降兵”。當時(shí)是想快速做大公司才考慮引進(jìn)“空降兵”，結果“空降”職業(yè)經(jīng)理人拿了股票就走了，按當初他們自己簽的承諾函追討違約金時(shí)，反而不認賬了，并且散布很多謠言。

目前有不少網(wǎng)絡(luò )媒體報道關(guān)于此次訴訟的情況是不屬實(shí)的，比如一是公司缺錢(qián)才要找員工融資的問(wèn)題，其實(shí)2007年是公司業(yè)績(jì)增長(cháng)最快的一年，凈利潤實(shí)現了70%的增長(cháng)，5個(gè)億的現金流，何談缺錢(qián)？很多PE機構來(lái)找我，要以15元一股的價(jià)格賣(mài)給他們股權，我都沒(méi)有賣(mài)，而甘愿以1.45元一股的價(jià)格給員工股權，這完全是為了留住員工、激勵員工。二是說(shuō)被訴訟的人都是公司的創(chuàng )業(yè)元老，實(shí)際上，這26人中拿股權較多的余松恩只在公司工作了兩年，而其中最短時(shí)間的才工作了4個(gè)月，大部分人是在公司上市前就離職了，真正創(chuàng )業(yè)的元老是現在的經(jīng)營(yíng)團隊，都工作了十幾年了。三是說(shuō)他們簽署的承諾函無(wú)效，這個(gè)訴訟要按勞動(dòng)合同來(lái)算不存在支付違約金的可能。現在深圳中院已經(jīng)裁定該案系合同糾紛。國內著(zhù)名的勞動(dòng)法權威專(zhuān)家董保華教授也認為，該案中的股權收益是被告依股東身份而獲得，不適用勞動(dòng)法而只能適用民商事法律規范調整，如果違約應該支付違約金。

所以我現在遺憾的是引進(jìn)了這批空降的高管。我總結一下職業(yè)經(jīng)理人還是要腳踏實(shí)地、兢兢業(yè)業(yè)做事才好，講大話(huà)大家都會(huì )講，關(guān)鍵看實(shí)踐中能不能落地。

家紡企業(yè)應該思考理性的回歸，包括多品牌的運作，包括代理品牌，人才是否匹配，有什么差異性。有的時(shí)候我們走錯一步，可能會(huì )被另外一個(gè)品牌吃掉。要一步一步的走理性的歷程，拼實(shí)力的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，現在講的是文化、系統、理念、未來(lái)。中國的發(fā)展，成本、能力投入的暴利時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，現在再有20%的增長(cháng)、30%的增長(cháng)誰(shuí)都不敢想了。我們原來(lái)大量浪費的資源和環(huán)境，使經(jīng)濟的發(fā)展偏離了軌道。沒(méi)有經(jīng)過(guò)經(jīng)濟危機洗禮的民族不是成熟民族，沒(méi)有經(jīng)過(guò)經(jīng)濟危機洗禮的企業(yè)不是成熟的企業(yè)，沒(méi)有經(jīng)過(guò)經(jīng)濟危機洗禮的公民不可能是成熟的公民，沒(méi)有危機就是最大的危機，危機里面還有機遇，我們要通過(guò)洗禮以后再回歸理性。

我們今天的企業(yè)既要埋頭苦干也要抬頭看天，現在大機會(huì )在變小，小機會(huì )在變大，互聯(lián)網(wǎng)在變大、傳統渠道在變小。有一些小公司一定會(huì )走在前面，服裝企業(yè)很多設計師跳出來(lái)，他們雖然是小企業(yè)，主要是給別人生產(chǎn)，在網(wǎng)上銷(xiāo)售，但都有新的東西。

電商有助于小企業(yè)的發(fā)展。我們在想，未來(lái)的平面媒體被誰(shuí)取代？大家知道新浪微博，導致現在已經(jīng)人人都是媒體了。一個(gè)傳染病馬上全國都知道，媒體已經(jīng)扁平化了。今年賺錢(qián)也好、不賺錢(qián)也好，等待的是春天。擁有包容的心態(tài)企業(yè)才能更好的融入到社會(huì )，才能贏(yíng)得尊重。通過(guò)持續的陽(yáng)光投入和績(jì)效管理，創(chuàng )新能力才能厚積薄發(fā)。</

企業(yè)文化核心

很多人都知道，我的一生有“四個(gè)追求”，而這“四個(gè)追求”也在實(shí)踐中升華為富安娜企業(yè)文化的核心。

一、追求美的事業(yè)

我們強調要做“美”的事業(yè)，以創(chuàng )造美的藝術(shù)產(chǎn)品為己任，和很多人分享美麗的家帶來(lái)的美麗生活，為上千萬(wàn)消費者引領(lǐng)獨特的藝術(shù)家居生活方式。

二、追求持續的財務(wù)增長(cháng)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標之進(jìn)化過(guò)程：生存成長(cháng)；利潤追求；價(jià)值創(chuàng )造。中國是一個(gè)人口大國、紡織大國、出口大國，未來(lái)城市化發(fā)展才是消費大國。我們相信未來(lái)我們家紡企業(yè)可以做大做強，雖然行業(yè)起步晚，但沒(méi)有國外大牌比我們做的更好。

三、追求良好的勞工關(guān)系

持續的企業(yè)要讓員工有收益，讓員工有發(fā)展。我們做到四次分配：第一次分配解決的是企業(yè)與員工的利益關(guān)系，員工所創(chuàng )造的價(jià)值中拿出一部分用以薪酬和一年分配兩次的獎金；第二次分配是拿出一部分用以支付稅收，2012年納稅2.8億元；第三次分配是分配股票、期權，建立事業(yè)共同體；第四次分配則是一種自愿行為--做公益事業(yè)：醫院、學(xué)校、文化中心、博物館、圖書(shū)館等等，包括員工的千套房安居計劃，現已安排了200多套。

四、追求必要的社會(huì )責任

因為社會(huì )將財富資源托付給企業(yè)家，企業(yè)家要將這些資源轉化為實(shí)在的成果。財富越多責任也就越大，員工流的汗水也越多。如果說(shuō)企業(yè)的財務(wù)增長(cháng)和管理能力考驗的是企業(yè)家的精神，那么企業(yè)承擔的社會(huì )責任就是考驗企業(yè)家的良心。

真正的富有是喜歡而不是財富

林國芳認為，企業(yè)家是帶著(zhù)使命感完成創(chuàng )造美的事業(yè)，實(shí)現社會(huì )價(jià)值，只有想著(zhù)去幫助別人，去為社會(huì )創(chuàng )造財富，為國家發(fā)展做貢獻的時(shí)候，才是真正地成功！

來(lái)源： 家紡時(shí)代

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