頻繁收購，大量開(kāi)店，波司登沒(méi)有迎來(lái)豐收，反而重重摔了個(gè)跟頭。?

　　這是波司登提出“四季化、多品牌化、國際化以及以羽絨服為核心，做強做大羽絨服業(yè)務(wù)”這一“3+1”戰略定位的第二年，但近日公布的2012/2013財年業(yè)績(jì)卻顯示，公司在轉型中多點(diǎn)出現問(wèn)題。?

　　由于為“波司登男裝”及收購業(yè)務(wù)“杰西女裝”進(jìn)行一次性客戶(hù)關(guān)系和商譽(yù)減值2.56 億元，波司登凈利同比大降24.9%。?

　　非羽絨業(yè)務(wù)疲軟，關(guān)店數達246家，收入同比下降5.3%，在集團總收入中的占比也由去年同期的16.1%降至13.7%。?

　　除此之外，庫存激增、經(jīng)營(yíng)成本上升等問(wèn)題也伴隨多品牌戰略的正式執行而浮出水面。?

　　波司登到底怎么了？?

　　非羽絨業(yè)務(wù)虧損 收購風(fēng)險浮現?

　　近期森馬收購GXG的事件引起了廣泛關(guān)注，申銀萬(wàn)國證券分析師認為，這表明未來(lái)的服裝企業(yè)可更多依靠收購兼并帶來(lái)的內生增長(cháng)實(shí)現可持續發(fā)展。?

　　從2008年就成立非羽絨四季化服裝團隊并走上轉型之路的波司登顯然深諳此道。?

　　2009年5月，在香港上市的波司登國際投資全資收購江蘇波司登服裝發(fā)展有限公司，進(jìn)入男裝業(yè)務(wù)領(lǐng)域。同月，波司登成立合資公司參與美國街頭潮流品牌洛卡薇爾（Rocawear）在大中華地區的銷(xiāo)售。?

　　2011年初，波司登通過(guò)增資擴股的方式先后持有了“摩高”品牌56%的股份和上海蘭博星兒童用品51%的股權，拓展休閑服飾和童裝的業(yè)務(wù)。同年年底，波司登斥資8.925億元收購國內女裝品牌杰西七成股權，進(jìn)軍時(shí)尚女裝市場(chǎng)。?

　　但頻繁收購并不意味著(zhù)波司登對這些新品牌的加入都有清晰的規劃。?

　　僅僅一年之后，波司登就宣布轉讓其持有的全部蘭博星股份，同時(shí)終止了洛卡薇爾的所有業(yè)務(wù)。?

　　事實(shí)上，波司登自創(chuàng )品牌亦存在類(lèi)似問(wèn)題。?

　　2010年，波司登推出“瑞琦”女裝項目和“威德羅”高級男裝項目，前者“中高端時(shí)尚女裝”的定位與波司登女裝、冰潔女裝甚至此后收購的杰西品牌均有重合，市場(chǎng)資源之爭不可避免，而后者則與波司登男裝高端產(chǎn)品產(chǎn)生了正面交鋒。?

　　一位接近波司登的人士向《第一財經(jīng)日報》透露，不同于其他服裝企業(yè)推出新品牌是為了做大規模、占據細分市場(chǎng)，波司登收購和自創(chuàng )品牌是在儲備資源、填補銷(xiāo)售真空，為整個(gè)集團的戰略轉型作準備。?

　　“先把各個(gè)細分市場(chǎng)的品牌都收購過(guò)來(lái)，再利用波司登原有資源迅速盤(pán)活它們，有針對性地把一些品牌做大做強，這是一種大轉變的思路。其余品牌則更多的是一種賭徒心理，做成了當然很好，做不成也沒(méi)什么。”?

　　在集中了波司登旗下所有品牌的南京東路旗艦店，記者看到，正門(mén)口幾扇巨大的落地櫥窗上貼著(zhù)“夏季新品5折起”字樣，店員站在門(mén)口用喇叭吆喝“限時(shí)特賣(mài)59元起，全場(chǎng)商品一件8折，兩件6.8折”。位于商店正中央的四輛促銷(xiāo)花車(chē)正被大量顧客包圍，而兩側標注“英國同步”的男裝和其余多個(gè)女裝品牌則鮮有人問(wèn)津。?

　　雖然品牌眾多，但將多個(gè)定位各異的品牌集成在同個(gè)商店、并且分區并不明晰的做法顯然讓消費者摸不著(zhù)頭腦。現場(chǎng)甚至不少人在門(mén)口駐足觀(guān)望后，得出“里面都是雜牌”的結論而轉身離去。?

　　中投顧問(wèn)輕工業(yè)研究員熊曉坤向記者表示，波司登多元化發(fā)展前期的自創(chuàng )、收購品牌的思路并不清晰，多品牌發(fā)展使波司登的品牌形象模糊，對發(fā)展造成了較多不利影響。?

　　高盛于7月2日下調波司登目標價(jià)，指出其收購的業(yè)務(wù)執行力差，非羽絨服裝業(yè)務(wù)2013財年虧損4200萬(wàn)元人民幣。“若表現持續未達管理層預期，市場(chǎng)憂(yōu)慮集團需為該些業(yè)務(wù)作進(jìn)一步減值。”?

　　多品牌戰略不易落地?

　　存貨陰影揮之不去?

　　大型服裝品牌轉型多品牌發(fā)展正在成為趨勢。?

　　以報喜鳥(niǎo)服飾股份有限公司為例，該公司從2010年開(kāi)始實(shí)施“高、中高、年輕時(shí)尚和高檔職業(yè)裝”四大板塊的多品牌布局，而它采用的運作模式是品牌集成店，實(shí)行一個(gè)終端、多個(gè)品牌。?

　　波司登走的是另外一條路：將旗下品牌分開(kāi)運作，大量鋪設獨立店。?

　　2013財年，波司登正式開(kāi)始將旗下羽絨服品牌“波司登”、“雪中飛”以及“康博”全部獨立分開(kāi)運作，從設計和產(chǎn)品研發(fā)、供應鏈到市場(chǎng)推廣和營(yíng)銷(xiāo)渠道，每個(gè)品牌形成了各自獨立完整的運作體系。?

　　在熊曉坤看來(lái)，獨立店是每個(gè)品牌的獨立展示窗口，有助于品牌的形象塑造。“波司登前期多元化發(fā)展‘出師不利’，很大程度上是由于品牌定位不明晰，偏重獨立店將有效解決這一問(wèn)題。”?

　　而第一紡織網(wǎng)總編輯汪前進(jìn)告訴《第一財經(jīng)日報》，服裝品牌采取怎樣的終端零售模式取決于各個(gè)子品牌發(fā)展得是否成熟，如果子品牌有固定的客戶(hù)群體、可以單獨運作，開(kāi)設獨立店的風(fēng)險就相對較小。?

　　但他坦言，“服裝企業(yè)的零售終端很大程度是在拼管理”。?

　　據了解，銷(xiāo)售渠道的拆分直接導致波司登門(mén)店數量激增55.9%，達到了13009個(gè)。人力資本也相應大增，由上年的5.54億元飆升至7.57億元，上漲幅度為歷年之最。?

　　更有分析師指出，多品牌戰略的執行使得波司登需要大量鋪貨，進(jìn)一步加劇了庫存高企的情況。與去年的13.98億存貨相比，波司登今年的存貨量大幅增長(cháng)41%至19.7億元，存貨周轉天數也從上年同期的114天升至134天。?

　　中國服裝設計師協(xié)會(huì )理事趙偉國在接受《第一財經(jīng)日報》采訪(fǎng)時(shí)表示，要從根本上解決服裝品牌的庫存問(wèn)題，需要企業(yè)擺脫傳統的分銷(xiāo)代理、渠道增長(cháng)模式，轉變?yōu)榱闶墼鲩L(cháng)型。?

　　“分銷(xiāo)代理型的企業(yè)會(huì )在渠道快速增長(cháng)的過(guò)程中遮蓋掉庫存問(wèn)題，但當企業(yè)到了一定規模體量后，庫存高企問(wèn)題又會(huì )浮上來(lái)。這時(shí)應該考慮對商品架構做出調整，通過(guò)商品規劃把公司的戰略落地，建立以零售為中心的商業(yè)模式。”?

　　這一說(shuō)法得到了汪前進(jìn)的贊同，后者進(jìn)一步指出國內服裝企業(yè)普遍存在產(chǎn)品和市場(chǎng)終端消費脫節的情況，這也是高庫存的主要原因，提高管理水平、產(chǎn)品設計反應速度是關(guān)鍵。

　　正見(jiàn)品牌顧問(wèn)品牌研究中心總監林一凡告訴記者，既要面臨高庫存、高租金壓頂，又要考慮多品牌戰略的產(chǎn)品寬度和營(yíng)銷(xiāo)壓力，2013年或許是波司登歷年來(lái)壓力最大的時(shí)候。

　　“我們現在所看到的既不是過(guò)去的波司登，也不是未來(lái)的，而是變革期的波司登。它現在在多品牌戰略方面邁出了第一步，把大的品牌架構和業(yè)務(wù)單元都分列出來(lái)了，但每個(gè)品牌都需要獨立打造和運營(yíng)，這至少還需要3~5年時(shí)間。”林一凡總結。

來(lái)源： 第一財經(jīng)日報

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