家紡行業(yè)，硝煙彌漫；逐鹿終端，群雄紛爭；價(jià)格博弈，哀鴻遍野。面對近乎慘烈的行業(yè)之爭，如何實(shí)現有效突圍成為當下所有家紡人共同的夢(mèng)想。行業(yè)之爭實(shí)則是終端之爭，終端位于產(chǎn)品銷(xiāo)售渠道的最末端，是產(chǎn)品到達消費者完成交易的最終端口。終端強勢與否直接影響著(zhù)渠道各環(huán)節的利潤收益，于是乎“決戰終端”、“贏(yíng)在終端”、“終端為王”等口號響徹行業(yè)。然而當豪言壯語(yǔ)遇上殘酷的市場(chǎng)競爭，就多少顯得蒼白和無(wú)奈。縱覽家紡終端專(zhuān)賣(mài)店的經(jīng)營(yíng)狀況，都存在著(zhù)利潤不高、忠誠度缺失、消費者流失等諸多硬傷。筆者認為：導致家紡終端經(jīng)營(yíng)不佳的致命短板在于嚴重的同質(zhì)化。當產(chǎn)品、渠道、品牌和營(yíng)銷(xiāo)From 等更多的競爭要素趨于同質(zhì)化的時(shí)候，價(jià)格往往就成為了決定市場(chǎng)銷(xiāo)售成敗的關(guān)鍵性因素。君不見(jiàn)家紡價(jià)格之爭此起彼伏，今天你“全場(chǎng)3折”，明天我“全場(chǎng)1元起”，價(jià)格之爭的結局就是兩敗俱傷，不治而亡。

古人云：窮則變，變則通，通則久。市場(chǎng)競爭風(fēng)云突變，競爭模式也是日新月異，從最初的產(chǎn)品競爭時(shí)代已快速發(fā)展到今天的消費者心智競爭時(shí)代，即消費者對于單一品類(lèi)記住的品牌不會(huì )超過(guò)7個(gè)。在激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境中，誰(shuí)能占領(lǐng)消費者心智，誰(shuí)就能把握主動(dòng)權。正因為消費者的心智有限，我們就必須通過(guò)差異化的競爭手段來(lái)占據消費者的心智。那么如何在嚴重同質(zhì)化的家紡終端競爭中塑造差異化？筆者認為服務(wù)不失為一種上上之策。提到服務(wù)，或許絕大多數的經(jīng)銷(xiāo)商都有類(lèi)似這樣的抱怨：我們店已經(jīng)建立起了完善的會(huì )員服務(wù)制度，比如三免服務(wù)、專(zhuān)享產(chǎn)品、生日禮物、節假日短信等等，但消費者似乎并不領(lǐng)情。顧客不一定永遠是對的，但讓顧客帶著(zhù)不滿(mǎn)意離去，就是我們的錯。消費者為什么不滿(mǎn)意我們的服務(wù)？關(guān)鍵在于我們并沒(méi)有認清營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)的本質(zhì)，更多的時(shí)候是因為服務(wù)而服務(wù)。

只有認清營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)的本質(zhì)，才能從根本上提升客戶(hù)滿(mǎn)意度。這里，筆者想援引一下國內著(zhù)名營(yíng)銷(xiāo)大師張利先生講過(guò)的一個(gè)案例。王老漢父子在鎮上開(kāi)了個(gè)鐵匠鋪，生意特別紅火。后來(lái)李老漢和他四個(gè)兒子在王老漢鐵匠鋪旁也開(kāi)了個(gè)鐵匠鋪，搶走了王老漢絕大部分生意。如果王老漢父子不出招就要餓死了，于是王老漢父子在門(mén)口掛個(gè)簾子，上書(shū)大字“王記鐵匠鋪”，鐮刀上蓋個(gè)戳“王記”，打三把鐮刀送一把菜刀，還開(kāi)發(fā)了電動(dòng)鐮刀等新產(chǎn)品。過(guò)去高柜臺服務(wù)，現在低柜臺服務(wù)；過(guò)去鐮刀不給磨，現在田間地頭給你磨。試想一下，如果沒(méi)有李老漢父子的介入，請問(wèn)王老漢父子會(huì )不會(huì )關(guān)心顧客需求，提升售后服務(wù)？毫無(wú)疑問(wèn)答案是否定的。由此我們不難得出營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)的本質(zhì)，就是比競爭對手做得好一點(diǎn)點(diǎn)，也就是為顧客多創(chuàng )造一點(diǎn)點(diǎn)價(jià)值。

家紡終端專(zhuān)賣(mài)店近幾年來(lái)逐漸建立起了客戶(hù)服務(wù)體系，但效果普遍不佳，原因就在于我們的服務(wù)滿(mǎn)足了消費者的需求，卻忽略了競爭對手。眾家紡品牌要想通過(guò)差異化服務(wù)來(lái)突圍目前愈演愈烈的同質(zhì)化競爭，就必須建立以消費者需求和競爭對手動(dòng)態(tài)為市場(chǎng)競爭的兩元導向。如果說(shuō)消費者需求決定了我們服務(wù)的范疇和內容，那么競爭對手的動(dòng)態(tài)則是尋求差異化和突破點(diǎn)的關(guān)鍵所在。那么，如何去有效的了解競爭對手呢？我們就必須從五個(gè)做什么（5W）去研究競爭對手，1、競爭對手在做什么？2、為什么那樣做？3、沒(méi)有做的是什么？4、做得好的是什么？5、做得不好的是什么？市場(chǎng)5W研究模式就是我們構建差異化服務(wù)的有效切入點(diǎn)。鑒于此，真正有效的服務(wù)應遵循“人無(wú)我有、人有我專(zhuān)、人專(zhuān)我精、人精我恒”的十六字方針，言簡(jiǎn)意賅，一語(yǔ)中的。消費者沒(méi)有忠誠度，只有依賴(lài)性，我們努力的方向就是始終比對手好一點(diǎn)點(diǎn)。服務(wù)的十六字方針就是以競爭對手的服務(wù)為參考依據，持續不斷的超越對手。

服務(wù)策略一：人無(wú)我有。前文我們提到過(guò)市場(chǎng)5W研究模式，其中核心的一條是“客戶(hù)沒(méi)有做的是什么？”。競爭對手沒(méi)有涉及的服務(wù)領(lǐng)域就是我們導入服務(wù)策略的最佳切入點(diǎn)，因為服務(wù)的全面性能為消費者帶來(lái)更好的便利性和依賴(lài)性。臺塑集團創(chuàng )始人王永慶從賣(mài)大米開(kāi)始直至成為臺灣的“經(jīng)營(yíng)之神”， 憑借的就是“人無(wú)我有”的經(jīng)營(yíng)服務(wù)理念。王永慶十多歲時(shí)開(kāi)了一家小米店，為了和隔壁那家日本米店競爭，王永慶頗費了一番心思。當時(shí)出售的大米里混雜著(zhù)米糠、沙粒、小石頭等，王永慶每次賣(mài)米前都把米中的雜物揀干凈。同時(shí)王永慶賣(mài)米多是送米上門(mén)，他在一個(gè)本子上詳細記錄了顧客家有多少人、一個(gè)月吃多少米、何時(shí)發(fā)薪等。算算顧客的米該吃完了，就送米上門(mén)；等到顧客發(fā)薪的日子，再上門(mén)收取米款。他給顧客送米時(shí)，如果米缸里還有米，他就將舊米倒出來(lái)，將米缸刷干凈，然后將新米倒進(jìn)去，將舊米放在上層。這樣，米就不至于因陳放過(guò)久而變質(zhì)。他這個(gè)小小的舉動(dòng)令不少顧客深受感動(dòng)，就這樣，他的生意越來(lái)越好。同樣是賣(mài)米，為什么王永慶能將生意做到這種境界呢？關(guān)鍵在于他用了心！一邊在研究其他米店沒(méi)有開(kāi)展的服務(wù)，一邊用心去研究顧客心理需要。

營(yíng)銷(xiāo)策略二：人有我專(zhuān)。服務(wù)畢竟是可復制的，當服務(wù)的內容與競爭對手趨于一致時(shí)，專(zhuān)業(yè)化就顯得尤為重要。我們很多品牌都在積極提倡服務(wù)，但消費者對服務(wù)過(guò)程的滿(mǎn)意度卻大相徑庭，原因就在于有些品牌服務(wù)過(guò)程顯得不夠專(zhuān)業(yè)。細節和標準構成了服務(wù)的專(zhuān)業(yè)化，服務(wù)由什么樣的標準，就有什么樣的結果。實(shí)際工作中，如果我們只關(guān)注消費者現狀，僅僅只能防止同樣的錯誤再次出現，只有找到成功服務(wù)的標準，才可以復制成功。海爾家電正是憑借著(zhù)一如既往的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)，在家電行業(yè)中獨樹(shù)一幟。海爾星級服務(wù)規范（12345服務(wù)規范）之細甚至包含“該怎么敲用戶(hù)家門(mén)”，管理之細則從服務(wù)規范、服務(wù)禮儀、服務(wù)用語(yǔ)、崗位銜接、互動(dòng)制約到動(dòng)態(tài)考核、政策激勵、等級排序、星級升降等等都一一規范清楚并嚴格執行。服務(wù)的標準與細則確保了海爾服務(wù)的專(zhuān)業(yè)化，不僅有效提高了消費者滿(mǎn)意度，更提升了海爾品牌的美譽(yù)度。

服務(wù)策略三：人專(zhuān)我精。服務(wù)不僅要有廣度，更要具備深度。廣度是指服務(wù)的范疇，而深度則指服務(wù)的精細化。當服務(wù)的項目與標準被競爭對手克隆時(shí)，我們就要在服務(wù)的精細化方面做足文章。近幾年，超市連鎖業(yè)蓬勃發(fā)展，沃爾瑪、麥德隆和家樂(lè )福等國際連鎖賣(mài)場(chǎng)紛紛進(jìn)駐，造成中小超市集體關(guān)門(mén)大吉。然而作為社區店的7-11，卻在國際連鎖賣(mài)場(chǎng)航母的圍攻下不僅求得了一席生存之地，在市場(chǎng)銷(xiāo)售方面更是風(fēng)光無(wú)限。當各商家都提供相同的便利時(shí)，7-11跳出了慣性思維，以社區服務(wù)中心的定位發(fā)展，尋求社區服務(wù)的精細化。在24小時(shí)零售服務(wù)的基礎上，7-11發(fā)展出許多便捷的服務(wù)，如“宅急便”（送貨上門(mén)）、沖洗相片、代收電話(huà)費、代售飛機票等。現在又增加了網(wǎng)上購物、音樂(lè )節目下載、旅館預訂、報紙訂購、搬家公司預約等服務(wù)。另外，不少7-11還在店內設置了銀行自動(dòng)取款機。總之，人民生活中常用的商品和服務(wù)，在7-11便利店基本上都可以得到滿(mǎn)足。由此可見(jiàn)，7-11之所以能和大型連鎖賣(mài)場(chǎng)分庭抗爭，主要得益于社區服務(wù)方面的深度化和精細化。

服務(wù)策略四：人精我恒。服務(wù)行業(yè)有一個(gè)非常著(zhù)名的公式：100-1=0，即你提供的100次服務(wù)中只要有一次讓顧客不滿(mǎn)意，就會(huì )前功盡棄。服務(wù)是一場(chǎng)持久戰，勝利往往屬于最后的堅持者。因此，服務(wù)的最高境界應該是“貴在堅持”。喬？吉拉德35歲以前是個(gè)全盤(pán)的失敗者，他患有嚴重的口吃，換過(guò)四十個(gè)工作，甚至當過(guò)小偷、開(kāi)過(guò)賭場(chǎng)。為了生存，他走進(jìn)了一家汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)店，在15年的汽車(chē)推銷(xiāo)生涯中居然賣(mài)出了13001輛汽車(chē)，他也因此創(chuàng )造了吉尼斯汽車(chē)銷(xiāo)售的世界紀錄。有人將他成功的經(jīng)驗總結為250定律、名片滿(mǎn)天飛、建立顧客檔案、獵犬計劃、每月一卡等各種策略。但筆者認為喬？吉拉德成功的關(guān)鍵在于他　十五年如一日的堅持。喬？吉拉德所運用的策略應該被為數不少的人熟知，但為什么只有喬？吉拉德站在了成功的巔峰，就在于它的堅持不懈。

市場(chǎng)形勢，縱橫交錯，跌宕起伏，但服務(wù)是一個(gè)永恒的主題。一個(gè)企業(yè)、一個(gè)品牌的崛起，始終離不開(kāi)服務(wù)體系的有效構建。“以心感人，人心歸；用心留客，客心留。”服務(wù)看似事小，但將服務(wù)發(fā)揮到極致

就能發(fā)揮出無(wú)窮的威力。家紡同質(zhì)化競爭的時(shí)代，只有努力構建終端差異化服務(wù)，持續不斷的超越對手，才能在紅海博弈中找尋到屬于自己的藍海。?

來(lái)源： 中國家紡網(wǎng)

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