戰場(chǎng)：這里不僅有整個(gè)行業(yè)的慘淡行情，有殊死搏斗的你爭我?jiàn)Z，更有到線(xiàn)上去與線(xiàn)下為王之間的糾結與矛盾，互聯(lián)網(wǎng)激發(fā)了服裝企業(yè)的全面競爭，一時(shí)風(fēng)聲鶴唳，草木皆兵。

　　兵法：“不可勝者，守也 可勝者，攻也。”放即為“攻”，收即為“守”，優(yōu)衣庫始終保持進(jìn)退有度，靠的是技術(shù)過(guò)硬。勝利能迷惑人心，關(guān)注自己，而不是勝敗，才能不斷往前。

　　眾多連鎖經(jīng)營(yíng)的時(shí)裝公司從風(fēng)靡一時(shí)的事業(yè)高峰迅速倒閉，不是擴張速度問(wèn)題，不是商品質(zhì)量問(wèn)題，而是問(wèn)題出現在了構建有效的經(jīng)營(yíng)體系上。加之網(wǎng)絡(luò )直銷(xiāo)和傳統門(mén)店之間的沖突，這對任何經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)都是魚(yú)和熊掌的選擇，所以企業(yè)要在把握新機會(huì )的同時(shí)做好傳統門(mén)店或通路的再造升級。此時(shí)，優(yōu)衣庫就是一個(gè)不得不說(shuō)的典型。

　　產(chǎn)品控制與放量

　　優(yōu)衣庫通過(guò)代工地的合理選擇與轉移，以及對服裝生產(chǎn)的限款與放量，實(shí)現成本的管控與領(lǐng)先 通過(guò)“匠工程”實(shí)現對產(chǎn)品質(zhì)量的管理與控制。

　　gap、zara等競爭對手擁有上千家的合作工廠(chǎng)，而優(yōu)衣庫只有70多家。基本款相對時(shí)裝來(lái)說(shuō)，最大的特點(diǎn)就是摒棄個(gè)性化，實(shí)現相對可控的品類(lèi)數量，在品類(lèi)數量得到控制的前提下，合作工廠(chǎng)的數量得到有效控制，降低了管理成本 同時(shí)為了繼續降低生產(chǎn)成本并增加對合作廠(chǎng)商的控制力，優(yōu)衣庫一般指定一家工廠(chǎng)生產(chǎn)一種或少數幾種品類(lèi)，這樣既可以和合作工廠(chǎng)簽訂長(cháng)期供貨協(xié)議并實(shí)現量產(chǎn)的效果，又減少合作風(fēng)險，進(jìn)一步分攤了采購、生產(chǎn)和物流等供應鏈成本。

　　隨著(zhù)中國勞動(dòng)力成本、面料成本的逐年上升以及人民幣匯率的增加，優(yōu)衣庫于2006年開(kāi)始將近1/3的產(chǎn)能逐步轉移到了其他地區，如越南等地。

　　優(yōu)衣庫組織日本國內有數十年工齡的成衣生產(chǎn)者到中國工廠(chǎng)指導生產(chǎn)，不是出差而是常駐，這也是優(yōu)衣庫的“匠工程”，以期提高平民價(jià)格產(chǎn)品在質(zhì)量上的競爭力。優(yōu)衣庫的這種做法促使合作工廠(chǎng)采用與日本相同的生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)方式，有效提高了產(chǎn)品的質(zhì)量并降低了生產(chǎn)過(guò)程中的各種損耗。

　　塔基定位

　　按照顧客金字塔理論，從兩方面來(lái)看，首先從市場(chǎng)容量看，塔基無(wú)疑是最大的市場(chǎng)，但是從利潤角度來(lái)看，塔基恰恰是最難匹配的市場(chǎng)，產(chǎn)品溢價(jià)空間較低，同時(shí)因為門(mén)檻偏低，競爭聚焦于成本和價(jià)格的原始競爭。如果想經(jīng)營(yíng)好塔基市場(chǎng)，必須積累足夠多的用戶(hù)以及有購買(mǎi)意愿的潛在用戶(hù)，沒(méi)有規模化就沒(méi)有持續盈利的可能。

　　優(yōu)衣庫創(chuàng )始人柳井正認為服裝行業(yè)必然是強規模效應的行業(yè)，企業(yè)要想獲得大發(fā)展，就一定要面向大市場(chǎng)，小而美是很難存在的所以，柳井正不追逐一時(shí)的流行，而力求滿(mǎn)足來(lái)自國民基層的需求，他把自己定位在民眾這個(gè)品牌上，針對的目標是誰(shuí)都可以用的日常穿著(zhù)款式，是基礎服飾，而基礎就是必需品，這是一個(gè)穩定且具備規模發(fā)展條件的服裝細分市場(chǎng)。

　　這樣的定位思路應該來(lái)自于兩點(diǎn)，首先源自對自身既有用戶(hù)的購物習慣觀(guān)察和研究。當時(shí)的優(yōu)衣庫，以銷(xiāo)售低價(jià)格的休閑服飾為口號，用美式經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，創(chuàng )造了不少話(huà)題。其次應該源自對規模化的需求。

　　平價(jià)消費類(lèi)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入門(mén)檻很低，毋論行業(yè)，各零售終端或者平價(jià)品牌從開(kāi)始就將價(jià)格作為了吸引消費者和參與競爭的手段，如果無(wú)法實(shí)現規模化，必然隨著(zhù)進(jìn)入者越來(lái)越多，企業(yè)經(jīng)營(yíng)規模受到擠壓而從盈利變?yōu)樘潛p，最終破產(chǎn)。

　　單品創(chuàng )新

　　一個(gè)成功的產(chǎn)品，它的短期品牌效應和長(cháng)期給企業(yè)品牌帶來(lái)的附加效應都是難以計算的。簡(jiǎn)單地說(shuō)，它可以讓公司品牌具有靈魂并形成自主傳播，有效傳遞了公司高品質(zhì)、低價(jià)格的品牌形象。

　　單品成功的優(yōu)勢除了品牌附加值以外，還具有一個(gè)最現實(shí)的意義，就是可以長(cháng)時(shí)間支撐一個(gè)公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。優(yōu)衣庫1998年上線(xiàn)的fleece，單款產(chǎn)品在1999年秋冬季，為公司貢獻了800萬(wàn)的銷(xiāo)售量和超過(guò)15億日元的銷(xiāo)售額，并將這種銷(xiāo)售勢頭從1998年持續到了2002年，優(yōu)衣庫和fleece成了彼此的代名詞。fleece在1998年之前就已經(jīng)出現，舒適性無(wú)可置疑，只是優(yōu)衣庫通過(guò)經(jīng)營(yíng)手段，讓其價(jià)格從5000日元降低到了消費者愿意接受的1900日元，這樣的成功也可以見(jiàn)證其從4p向4c理念轉變的過(guò)程，關(guān)注消費者的需求，而非產(chǎn)品本身 關(guān)注消費者愿意為此支付的成本，而非價(jià)格，從而產(chǎn)生了系列的連鎖效應。

　　然而單品的神話(huà)最大的缺點(diǎn)也很明顯，首先有一定的生命周期，其次可重現性較差或者不確定，這會(huì )造成企業(yè)在銷(xiāo)售額和利潤上的明顯起伏，從長(cháng)期看不利于企業(yè)的健康發(fā)展。

　　設計是比價(jià)格更難以拒絕的誘惑，避免企業(yè)在任何區域陷入純粹的價(jià)格競爭，同時(shí)為了更有效地采集市場(chǎng)信息和進(jìn)行相關(guān)研發(fā)，優(yōu)衣庫投入巨資在世界四大服裝之都東京、紐約、米蘭和倫敦相繼建立了自己的工作室，以強化企業(yè)研發(fā)優(yōu)秀單品持續性。

錯位競爭

　　從優(yōu)衣庫的處境來(lái)看，一度和zara、h&m等大鱷遭遇，優(yōu)衣庫對平價(jià)戰略的執著(zhù)讓其避開(kāi)了和zara與h&m的交鋒，并通過(guò)一系列的市場(chǎng)策略讓其在海外市場(chǎng)逐漸領(lǐng)先競爭對手。當然，優(yōu)衣庫參與競爭的前提恰恰就是規模化的初步實(shí)現、錯位的定位以及對公司戰略的堅持。

　　參與競爭的基本前提是規模，規模是單品成本控制的基本前提，也是供應鏈控制力和穩定性的基本前提。

　　錯位讓其對手減少，h&m與zara定位是快時(shí)尚，強調的是設計，每年的款式過(guò)萬(wàn)，他們賣(mài)的是時(shí)尚，隨著(zhù)優(yōu)衣庫的規模化效應逐漸變大，優(yōu)衣庫并沒(méi)有借助終端能力盲目擴展品類(lèi)數量，始終堅持初始定位才有效避開(kāi)了多端競爭帶來(lái)的風(fēng)險。

　　短期利益和長(cháng)期發(fā)展的矛盾，這個(gè)是困擾很多企業(yè)的典型矛盾，不僅在產(chǎn)品方面，在渠道招商、渠道管理與支持的環(huán)節更是如此，企業(yè)為了快速地出貨和布點(diǎn)，長(cháng)期以來(lái)往往更重視終端的引進(jìn)，而不是靜下心來(lái)做好首批終端的扶持，并打造出獨特的盈利模型或思路。

　　收放結合

　　關(guān)閉分店不是禁忌，開(kāi)關(guān)結合，事先公布，目的就是敦促店長(cháng)們隨時(shí)保持憂(yōu)患意識。一家分店如果經(jīng)常處于防守狀態(tài)，那么離關(guān)門(mén)就不遠了。一邊開(kāi)設，一邊關(guān)閉，是優(yōu)衣庫首創(chuàng )的經(jīng)營(yíng)模式。

　　2005年遭遇危機的時(shí)候，優(yōu)衣庫首要的問(wèn)題就是解決快速增長(cháng)的門(mén)店，在實(shí)現初步規模化經(jīng)營(yíng)后“得過(guò)且過(guò)”的大企業(yè)病，特別是人的經(jīng)營(yíng)理念，明顯地表現是出現了顯著(zhù)的收益下滑，員工理念與態(tài)度出現問(wèn)題，跨部門(mén)的協(xié)作也開(kāi)始出現裂痕，內耗逐漸開(kāi)始。

　　在中國，商超、代理商、直營(yíng)店、加盟店、工廠(chǎng)店等不同渠道類(lèi)型下如何做好開(kāi)店、招商和渠道管理并保證終端的經(jīng)營(yíng)績(jì)效，這一點(diǎn)很重要。開(kāi)關(guān)店同步進(jìn)行作為一種常規的開(kāi)店手段執行，目標之一就是要保證門(mén)店的單位坪效，門(mén)店的數量和效率是規模的根基。

　　spa+ecr模式，供應鏈掌控下的效率

　　spa的定義是自有品牌專(zhuān)業(yè)零售商，通俗一點(diǎn)就是指那些將自己設計、自己制造、自行定價(jià)的商品，通過(guò)自有商場(chǎng)向顧客自行銷(xiāo)售的專(zhuān)營(yíng)商店。

　　spa的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條一般統一由一家公司控制，可以在保證質(zhì)量的前提下有效地進(jìn)行成本控制，但是因為風(fēng)險沒(méi)有分散給鏈條上的各個(gè)介入商，會(huì )導致鏈條經(jīng)營(yíng)者成本風(fēng)險過(guò)高。

　　優(yōu)衣庫轉型為spa，關(guān)注的是工廠(chǎng)直接面對消費者的扁平化渠道模型，這樣流通環(huán)節少，客戶(hù)成本較低，可以更好地貫徹它的平價(jià)路線(xiàn)。同時(shí)門(mén)店能夠快速有效地將市場(chǎng)信息第一時(shí)間對工廠(chǎng)進(jìn)行反饋，及時(shí)地調整工廠(chǎng)產(chǎn)品的生產(chǎn)結構，避免了多層渠道反映過(guò)慢的問(wèn)題，并能有效保障暢銷(xiāo)產(chǎn)品的市場(chǎng)供應。

　　及時(shí)實(shí)現渠道扁平化并導入高效供應鏈管理方式，是優(yōu)衣庫平民化定價(jià)和規模化發(fā)展的基礎，也是核心競爭力的重要構成。在面對行業(yè)越來(lái)越激烈的價(jià)格競爭時(shí)，這是規模化企業(yè)必須具備的基本功。

　　一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)銷(xiāo)商或者代理商都是受制于品牌商或者生產(chǎn)商的，他們只是代銷(xiāo)商角色。作為代銷(xiāo)商，虧損風(fēng)險不大，該模式有健康的退換貨機制，但是商品的采購成本基本無(wú)法控制，所以作為通路角色的優(yōu)衣庫是在被動(dòng)經(jīng)營(yíng)的，當時(shí)大部分門(mén)店或者商場(chǎng)均是如此。對其他服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是最讓人感到頭痛的，因為無(wú)法解決進(jìn)貨成本問(wèn)題，平民定價(jià)策略以及規模化發(fā)展的思路就受到了很大的制約。

這時(shí)，就有了產(chǎn)和銷(xiāo)更緊密的結合，促使優(yōu)衣庫從一級經(jīng)銷(xiāo)商的角色轉變?yōu)樯躺绮少徤痰慕巧钪苯拥母淖兙褪牵醪酱偈购献鲝纳a(chǎn)商控制轉變?yōu)樯躺缦鄬刂频木置妫m然面對大量庫存自行處置的風(fēng)險，但是初步掌握了定價(jià)和款式的主動(dòng)權。

　　不過(guò)，只有一個(gè)業(yè)務(wù)模型是不夠的，如何讓這種新型的業(yè)務(wù)模型效率最高，效益最大，是我們需要面對的下一個(gè)問(wèn)題。

　　這時(shí)需要涉及的是歐美食品行業(yè)慣用的ecr，即有效客戶(hù)反映，這是一種供應鏈管理策略，目的就是更好更快地實(shí)現流通。現在的研究證明ecr的運用可以實(shí)現如下效果，對品牌商或生產(chǎn)商來(lái)說(shuō)銷(xiāo)售額增加5.3%，制造費用減少2.3%，銷(xiāo)售費用減少1.1%，倉儲費用減少1.3%，總盈利增加5.5%。而經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售額增加5.4%，毛利增加3.4%，倉儲費用減少5.9%，平均庫存減少13.1%，每平方米的銷(xiāo)售額增加5.3%。

　　ecr的核心就是建立顧客導向型的零售模式，通過(guò)數據研究，確定目標人群進(jìn)行業(yè)務(wù)或者品類(lèi)定制組合，以及實(shí)施相應的市場(chǎng)輔助策略，利用信息技術(shù)和現代物流技術(shù)進(jìn)行規范的供應鏈管理，最大程度地滿(mǎn)足需求并降低庫存。

　　而此時(shí)絕大多數服裝企業(yè)采用的管理方法是qr(快速反映)，qr的側重點(diǎn)是消除缺貨帶來(lái)的影響，因為優(yōu)衣庫的經(jīng)營(yíng)模式是低品類(lèi)、高庫存周轉率和低利潤率，所以效率和成本得到了有效地改進(jìn)。

　　服裝業(yè)的消費在經(jīng)濟環(huán)境越成熟的區域，比較容易呈現m型消費結構，也就是奢侈品與平價(jià)品牌比較容易做營(yíng)收規模，中間檔品牌競爭環(huán)境較為復雜和很難出現壟斷級的品牌。美國的過(guò)去是日本的現在，日本的過(guò)去是中國的現在，這主要是基于區域經(jīng)濟發(fā)展的不平衡和經(jīng)濟本身的周期性，每個(gè)經(jīng)濟周期環(huán)境內的消費需求不分區域應該是類(lèi)似的，那么各行各業(yè)都要有向外借鑒的必要，正如優(yōu)衣庫看到了gap那樣。

來(lái)源： 365紡織網(wǎng)

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