? 當人們的記憶還停留在阿里巴巴“七劍”時(shí)代時(shí)，馬云已經(jīng)開(kāi)始玩起了“小而美”。在外界看來(lái)這或許是一種“折騰”，不過(guò)這就是阿里巴巴的戰略風(fēng)格，這就是馬云的風(fēng)格。

　　阿里巴巴每一次的戰略調整都是迎合市場(chǎng)和自身發(fā)展趨勢的結果。從2003年10月推出“支付寶”開(kāi)始，到2008年淘寶商城上線(xiàn)，再到今年阿里巴巴調整為25個(gè)事業(yè)部，從集團業(yè)務(wù)中去除“淘寶”字眼……這一系列的戰略部署，都是馬云想法的變化。

　　事實(shí)上，在此之前阿里是"一個(gè)人的阿里"，所有的戰略、決策、人事安排、組織架構，甚至執行都出自這個(gè)人，他就是馬云。不過(guò)，從2012年開(kāi)始，這種集權化的管理模式開(kāi)始出現變化，比如阿里巴巴新的管理體系是由戰略決策委員會(huì )和戰略管理執行委員會(huì )兩個(gè)核心單元構成的，馬云只負責前者。

　　從集權到分權

　　“從‘七劍’戰略調整，到大事業(yè)部制，強調‘One Company’，后面阿里真正想做的是‘One Eco-system’，這是我們真正的方向。”2012年底，阿里巴巴集團開(kāi)戰略會(huì )，集團戰略部首席參謀官曾鳴的開(kāi)場(chǎng)白講了半個(gè)小時(shí)。

　　馬云卻說(shuō)：“教授（指曾鳴）講得太抽象”。接下來(lái)，馬云幾句話(huà)就讓大家聽(tīng)明白了今后阿里巴巴的戰略方向，他說(shuō)了四點(diǎn)：即市場(chǎng)化、平臺化、生態(tài)化（物種多元化）、數據化。這被總結為阿里巴巴集團的“四化”。
　
　　“四化”為阿里巴巴的戰略變革定下了調子。曾鳴說(shuō)，這是阿里三年內最重要的工作。

　　戰略與制度變革是馬云下的一局大棋。1月份，阿里集團電商業(yè)務(wù)被分拆為25個(gè)BU（業(yè)務(wù)單元）；3月份，金融集團重組為四個(gè)事業(yè)部。此外，馬云不再擔任阿里巴巴集團CEO，由陸兆禧接任，分拆出來(lái)的阿里金融業(yè)務(wù)改名為阿里小微金融業(yè)務(wù)集團，由彭蕾任CEO.

　　這一次的戰略方向調整，便是新的戰略決策委員會(huì )集體討論的結果。“這次戰略會(huì )是我開(kāi)過(guò)的最輕松的戰略會(huì )，半天就搞定了，‘四化’就定下來(lái)了，就這么做了。”曾鳴說(shuō)，其實(shí)馬云比這個(gè)準備得更充分，他接下來(lái)就考慮組織如何調整，第二天下午25個(gè)事業(yè)部的戰略設想便有了雛形。

　　“我們的治理結構也是隨著(zhù)業(yè)務(wù)的變化，今年開(kāi)始25個(gè)事業(yè)部的牽頭人都進(jìn)入到?jīng)Q策委員會(huì )來(lái)了。執行委員會(huì )起的作用更多是業(yè)務(wù)，事業(yè)部層面業(yè)務(wù)的規劃和進(jìn)展情況，執行委員會(huì )現在是分管制度。”阿里巴巴集團人力資源高級副總裁常揚介紹說(shuō)，戰略委員會(huì )討論更多的是全集團方向，目前正在形成過(guò)程中。

　　在戰略決策委員會(huì )成立以前，阿里每一次的戰略調整也是幾位高管坐在一起討論，最后馬云拍板，交給下面人去執行。與以往的集權時(shí)代相比，戰略決策成員融入了更多新鮮血液，首先是25個(gè)事業(yè)部的“老大”，加上原來(lái)的老成員，最終的戰略決策團隊接近50人。

　　這也是馬云在卸任前所做的調整，此前能接觸到戰略層面的人只有他和十幾位高管，盡管今后他也擁有絕對的決策權，但與過(guò)去相比，權力更加分散了。

　　戰略研討的那段時(shí)間，杭州白鷺灣酒店幾乎被阿里包了場(chǎng)，“不停的開(kāi)會(huì )，你根本不用下命令，因為你的命在他手上，他的命在你手上，彼此息息相關(guān)。結果春節前戰略雛形就完成了，思路很快就出來(lái)。” 馬云對這次變革的信心更加堅定，而且后面的節奏也越來(lái)越快，因此這一次阿里的戰略調整節奏越來(lái)越快。

　　淘寶內部有個(gè)“共創(chuàng )會(huì )”，今年年初剛成立，他們有兩個(gè)核心問(wèn)題是很難解決的：一是“淘寶小二”到底做什么？原來(lái)大家都有很成熟的運營(yíng)手段，知道自己是做活動(dòng)的，但未來(lái)做什么不清楚。高管們可以自上而下講公司戰略是運營(yíng)生態(tài)系統，但這100多人的團隊需要知道自己天天做什么，他們不懂運營(yíng)生態(tài)系統是怎么回事，也少知道自己該干什么；二是淘寶SNS，什么叫淘寶SNS化？他們做了N個(gè)產(chǎn)品，哪個(gè)靠譜、哪個(gè)不靠譜，大家打起了群架。結果討論到第三天出現了神奇的變化，大家簽字畫(huà)押，說(shuō)這是大家共同的理想，都認可。

　　此前的效率可不是這樣，曾鳴說(shuō)，“以前是一個(gè)團隊討論結束，緊接著(zhù)再和另一個(gè)團隊討論，還要交待你們兩個(gè)團隊之間做好配合，再把他們拉到一起，看看沖突在哪兒、怎么解決……現在這些事情在下面第一天都已經(jīng)做完了。”攘外必先安內阿里巴巴為什么要進(jìn)行戰略變革？

　　一個(gè)原因是傳統的管理方法已經(jīng)完全無(wú)法管理現在的阿里集團。另一個(gè)原因則是阿里集團業(yè)務(wù)的發(fā)展。曾鳴說(shuō)，如果阿里集團想在外面推動(dòng)一個(gè)生態(tài)系統的發(fā)展，公司內部也必須生態(tài)化。

　　“這倒逼著(zhù)阿里去思考，什么樣的管理適合集團，答案就是馬云所講的‘阿里四化’，目的是建設一個(gè)內部+外部的生態(tài)圈。”曾鳴在接受采訪(fǎng)時(shí)稱(chēng)。

來(lái)源： 《首席人才官》

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