提前進(jìn)行了國際領(lǐng)先的技術(shù)升級，在金融危機中并沒(méi)有受到多少閃失反而拓展了更多市場(chǎng)的楊林山，琢磨出“一塊窗簾布開(kāi)不了店”的道理，開(kāi)始做沙發(fā)、做終端，把“行業(yè)內的品牌”做成“老百姓的品牌”。

眾望控股集團董事長(cháng)楊林山的家紡江山坐落在余杭崇賢鎮320國道旁，整潔、干凈的現代化廠(chǎng)區，背靠一片青翠的山丘。

320國道是一條貫穿中國南北的重要國道，起點(diǎn)上海，終點(diǎn)云南瑞麗，全程3695公里。正是經(jīng)過(guò)這條國道，楊林山的眾望布藝開(kāi)始北上上海，越過(guò)大洋，打進(jìn)美國乃至全世界市場(chǎng)。

在采訪(fǎng)中自稱(chēng)“愿意做布做一輩子”的楊林山，麾下的眾望現在已是中國馳名商標、浙江省名牌產(chǎn)品、浙江省最具成長(cháng)性中型企業(yè)，以及歐洲DECOSIT俱樂(lè )部成員(高端企業(yè)俱樂(lè )部)成員，如今的眾望正在以每年50%的增長(cháng)率上升。

“在2008年、2009年的時(shí)候，依舊生意很忙！”他告訴《小康·財智》記者，眾望等一系列余杭家紡品牌之所以能在金融危機中逆勢增長(cháng)，原因得益于“這些老總們思路都很清晰，紡織行業(yè)雖然苦，但每一個(gè)都在專(zhuān)心做主業(yè)，專(zhuān)心于自己的細分行業(yè)市場(chǎng)”。

“余杭的家紡老板們基本沒(méi)有人去投資房地產(chǎn)，每一個(gè)幾乎都是在埋頭企業(yè)里，100%的進(jìn)口設備、更新技術(shù)。而這一點(diǎn)早在金融危機前就已是崇賢鎮的一個(gè)特點(diǎn)鮮明的傳統。”楊林山如是評價(jià)自己周遭的同行。

危機前的技術(shù)引進(jìn)

事實(shí)上，這一點(diǎn)便是楊林山自己的寫(xiě)照。

1994年，眾望控股的前身——杭州眾望布藝有限公司成立。當時(shí)的總經(jīng)理楊林山就以獨到的戰略眼光在全國第一個(gè)提出了“布藝”概念。聲稱(chēng)“要把藝術(shù)的元素織到布中，來(lái)提高產(chǎn)品的附加值”。這一個(gè)后來(lái)被證明的確是引領(lǐng)了中國家紡行業(yè)從量的擴張轉變到質(zhì)的提升的先進(jìn)理念，在當時(shí)就得到國家紡織總會(huì )的高度贊賞。

而楊林生當然也更明白，說(shuō)出這樣的狂語(yǔ)必須更要以現實(shí)的實(shí)力作支撐。在接下來(lái)的一年，楊林生又以70萬(wàn)元購買(mǎi)了原余杭沾橋鄉絲綢廠(chǎng)。從此，他開(kāi)始決心在陳舊的機器、破損的廠(chǎng)房上構建新的天地。

1998年，眾望進(jìn)行第一次大規模技術(shù)改造，將原來(lái)的老式織機更換為新式國產(chǎn)劍桿機，以提升生產(chǎn)水平；1999年，第二次大規模技術(shù)改造，當時(shí)就購買(mǎi)了比利時(shí)畢加諾進(jìn)口設備10臺，進(jìn)一步提升了生產(chǎn)能力和產(chǎn)品品質(zhì)；2003年，第三次大規模技術(shù)改造開(kāi)始，引進(jìn)比利時(shí)CRARMA系列48臺；2006年第四次技術(shù)改造時(shí)，一年就花費3500萬(wàn)從美國和歐洲引進(jìn)“面料后整理設備”進(jìn)一步提升品質(zhì)。

楊林生告訴《小康·財智》記者，截止目前，僅就提花機而言，眾望一個(gè)企業(yè)就引進(jìn)了比利時(shí)、法國最新技術(shù)的提花機110臺，達到了世界上單一品種最多。

初步統計，在技術(shù)升級方面，眾望投資達2億多元，最貴的一臺機器就達250萬(wàn)元人民幣。而正是因為有了比較過(guò)硬的技術(shù)，眾望才能夠保證良好的品質(zhì)，2002年起，眾望被評為杭州市著(zhù)名商標，2003年又獲“浙江省名牌”榮譽(yù)稱(chēng)號。公司產(chǎn)值超億元，綜合經(jīng)濟實(shí)力在全國同行中名列前茅，以“眾望”為品牌的產(chǎn)品暢銷(xiāo)國內市場(chǎng)，并遠銷(xiāo)歐美、中東、南非、東南亞等國家和地區。

“很多事情，到金融危機時(shí)再變化已經(jīng)來(lái)不及了。”回顧2008年的金融危機，楊林生認為，在危機前的技術(shù)升級是重中之重，“眾望海量的訂單基本沒(méi)有丟失，很大原因就是因為提前升級了，和國外的頂端公司的技術(shù)差距不大，所以能維持，并在調整后逆勢增長(cháng)。”

分散海外市場(chǎng)風(fēng)險

當然，面對金融危機的影響，楊林生也在就海外市場(chǎng)的變化進(jìn)行調整。

眾望的家紡面料過(guò)去70%出口美國。意大利更是原創(chuàng )之源。消費大國則是美國， “市場(chǎng)在哪里，我們就往哪里去。美國不可質(zhì)疑地是我們長(cháng)期銷(xiāo)售的目的地。”楊林山頓了頓，鄭重地說(shuō)。

但是，金融危機爆發(fā)之后，美國市場(chǎng)訂單銳減，同時(shí)，美國國內爆發(fā)罷工，很多產(chǎn)業(yè)工人，要求政府限制中國紡織品出口，經(jīng)常一張幾十萬(wàn)的訂單，就此黃掉。2008年，眾望在美國市場(chǎng)的銷(xiāo)量劇降30%以上，進(jìn)行市場(chǎng)轉移，已經(jīng)勢在必行。

危機之后，楊林山開(kāi)始把調整市場(chǎng)的目光投向了新興的中東、俄羅斯等市場(chǎng)。分散市場(chǎng)，以分擔風(fēng)險。剛開(kāi)始，訂單都不大，后來(lái)，訂單逐步增多，總量也逐步持平，乃至到現在，又開(kāi)始增長(cháng)。

據介紹，根據中東消費者的喜好，“眾望布藝”新開(kāi)發(fā)了六七百種帶金色、金黃色印花圖案的面料，在去年10月份迪拜家紡展覽會(huì )上一炮打響。目前，眾望布藝在中東市場(chǎng)所占的出口份額已由原來(lái)的5%上升到20%。最近，公司正在迪拜籌劃開(kāi)設分公司。

而目前，在眾望的海外市場(chǎng)中，歐洲和中東市場(chǎng)占70%，美國市場(chǎng)占30%，改變了過(guò)于依賴(lài)美國市場(chǎng)的弊端。

同時(shí)，眾望正籌劃買(mǎi)下美國一家知名家紡企業(yè)，將其設計和銷(xiāo)售全部收歸囊中，在國內進(jìn)行終端銷(xiāo)售。而以前只做貿易，中間差價(jià)全部被外國商家賺走了，眾望出口一米布，只賣(mài)4美元，而在美國市場(chǎng)上，卻賣(mài)到了8美元，價(jià)格翻了一倍，利潤流失嚴重。

在調整海外市場(chǎng)的同時(shí)，楊林山也琢磨出“一塊窗簾布開(kāi)不了店”的道理，開(kāi)始新一輪轉型升級。嘗試開(kāi)店做沙發(fā)、做終端，把眾望從“行業(yè)內的品牌”做成“老百姓的品牌”。

“簡(jiǎn)單說(shuō)就是，從過(guò)去的一塊布(面料)變成沙發(fā)布，再變成沙發(fā)，再去開(kāi)店。”楊林生說(shuō)。

楊林山認為，轉型有兩個(gè)方面：一個(gè)是終端，一個(gè)是設計。“下個(gè)月我們還要去美國請專(zhuān)業(yè)的設計師，年薪100萬(wàn)元人民幣就為請一個(gè)人。”

他介紹，讓自己的企業(yè)走出去與國際接軌，培養自己的專(zhuān)業(yè)化家紡設計師，創(chuàng )造出的產(chǎn)品不僅要在設計手法上和國際接軌，也要在設計意識上和國際接軌。“而國內的家紡業(yè)需要加強相互合作，才能拓寬家紡產(chǎn)品在國際市場(chǎng)上的競爭力，提升產(chǎn)業(yè)集群本身的層次，從而促進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈的全面延伸與整合。”

楊林山特別強調設計水平的提升。目前，眾望50%的產(chǎn)品，是客戶(hù)提供的設計，另外的50%，才是自主設計，在未來(lái)，眾望將主要以自我設計為主。而為此，眾望對其設計團隊進(jìn)行了大規模的改造，下個(gè)月，將以100萬(wàn)的年薪，請一個(gè)美國設計師。

同時(shí)，眾望未來(lái)還將區分歐洲和美國市場(chǎng)，歐洲市場(chǎng)請歐洲設計師，美國市場(chǎng)請美國設計師。

對此，楊林山認為，長(cháng)期的文化積淀，是短期內難以改變的。“很多大山里的孩子，剛出來(lái)，沒(méi)有奢侈的習慣，碰到高檔酒店都不敢進(jìn)去。”楊林山做了一個(gè)形象的比喻。國外由于生活水平比較高，幾代人都對于家居文化有比較強的鑒賞能力，這點(diǎn)非國內可比。楊林山曾帶團隊去法蘭克福參觀(guān)，結果回來(lái)后大家都說(shuō)不出人家設計好在哪里，因為整體的基礎太差，積淀不夠。

而對于設計師來(lái)說(shuō)，這種文化積淀非常重要。“很多國外的設計師，平時(shí)是坐在自己的游艇里，在縱情山水中，突然來(lái)了靈感，而中國的一些設計師，則坐在辦公室的格子里，哪里來(lái)的靈感？”楊林山一直存在這個(gè)疑問(wèn)。?

來(lái)源： 中國家紡網(wǎng)

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