荊門(mén)石化針對近年來(lái)物流管理中發(fā)生的情況，應用現代供應鏈理論，優(yōu)化企業(yè)物流管理，建立物流管理新體系，有效進(jìn)行資源的分配，促進(jìn)了企業(yè)跨越式發(fā)展。

環(huán)節遲滯 影響效率

荊門(mén)石化位于湖北省中部，地理位置優(yōu)越，南貼荊州臨長(cháng)江，北鄰襄樊依漢水，東達武漢通九衢，西處三峽連云貴，南北大動(dòng)脈焦柳鐵路和207國道穿越城區，公路、鐵路、水路四通八達，交通運輸十分便利。

經(jīng)過(guò)41年建設發(fā)展，荊門(mén)石化已成為擁有原油加工能力600萬(wàn)噸，能生產(chǎn)燃料油、溶劑油、潤滑油基礎油、石油蠟、石油瀝青、石油焦、煉廠(chǎng)氣等石油產(chǎn)品，以及聚丙烯系列化工產(chǎn)品等20多個(gè)品種100多個(gè)牌號產(chǎn)品的綜合性石油加工企業(yè)。

石化行業(yè)供應鏈涵蓋油田—煉廠(chǎng)—油庫—加油站(客戶(hù))的整個(gè)原油、成品油流動(dòng)鏈條。

荊門(mén)石化通過(guò)對儲運系統(液體／固體倉儲、液體／固體運輸)內部生產(chǎn)作業(yè)流程以及與各生產(chǎn)車(chē)間、銷(xiāo)售中心、結算中心、客戶(hù)等業(yè)務(wù)的調查發(fā)現，總廠(chǎng)銷(xiāo)售中的物流管理現有流程存在諸多問(wèn)題。

一是業(yè)務(wù)流程環(huán)節多。從銷(xiāo)售過(guò)程來(lái)看，客戶(hù)購買(mǎi)產(chǎn)品，先要到銷(xiāo)售部門(mén)簽訂產(chǎn)品銷(xiāo)售合同，交納貨款。如客戶(hù)選擇鐵路運輸，銷(xiāo)售部門(mén)在財務(wù)部門(mén)確認款到后提報車(chē)皮計劃，車(chē)皮計劃經(jīng)鐵路局核準后，方可根據產(chǎn)品生產(chǎn)交付情況安排裝車(chē)過(guò)衡，并與銷(xiāo)售部門(mén)結算貨款，其間業(yè)務(wù)在多個(gè)部門(mén)之間流轉，任一個(gè)環(huán)節出現的遲滯都將直接影響整個(gè)鏈條的運轉效率，時(shí)間成本大。二是崗位職責劃分不盡合理，表現為有些崗位的工作負荷輕重不一。資源分配的不平衡必然會(huì )導致作業(yè)瓶頸出現，影響整體業(yè)務(wù)流程效率的提高。三是業(yè)務(wù)銜接不夠實(shí)時(shí)，各種單據、指令的傳遞通常通過(guò)人工的方法進(jìn)行，有些甚至由于相互銜接的延遲、延誤而造成不必要的失誤和損失。如銷(xiāo)售部門(mén)不能及時(shí)掌握車(chē)皮報批情況，鐵路運輸部門(mén)不關(guān)心產(chǎn)品庫存情況，生產(chǎn)部門(mén)不了解產(chǎn)品銷(xiāo)售及發(fā)運計劃情況，以致出現車(chē)等貨、貨等車(chē)業(yè)務(wù)脫節現象的發(fā)生。四是業(yè)務(wù)環(huán)節缺乏一體化的信息平臺支撐，目前各個(gè)業(yè)務(wù)流程分別依托自有信息系統的支持進(jìn)行運作，如銷(xiāo)售部門(mén)的ERP系統、財務(wù)部門(mén)的浪潮信息系統、運輸部門(mén)的鐵路運輸信息系統、生產(chǎn)部門(mén)的EMS系統等，各信息系統間缺乏統一的信息集成平臺，影響了整個(gè)物流系統性能的提高。另外，物流管理中缺乏成本意識，也是阻礙物流管理提升的原因。

多管齊下 改善鏈條

怎樣才能完善企業(yè)銷(xiāo)售物流鏈條，建立完整供應鏈呢？荊門(mén)石化總廠(chǎng)首先加強內部物流管理，對現有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理、重組、優(yōu)化，建立符合企業(yè)銷(xiāo)售發(fā)展物流管理體系。其次是加強銷(xiāo)售物流管理人才培養，引進(jìn)外部物流人才，充實(shí)物流管理團隊，發(fā)揮銷(xiāo)售物流管理團體作用，全面提升企業(yè)管理思想和管理方式。

加強企業(yè)銷(xiāo)售物流成本控制。我們通過(guò)對銷(xiāo)售物流成本內容數量化分析，了解銷(xiāo)售物流成本大小。根據銷(xiāo)售物流成本計算結果，制定詳盡的銷(xiāo)售物流計劃，評價(jià)銷(xiāo)售物流活動(dòng)效果并調整銷(xiāo)售物流活動(dòng)。同時(shí)，明確銷(xiāo)售物流活動(dòng)中不合理環(huán)節及其責任者。

通過(guò)局部控制和綜合控制實(shí)現銷(xiāo)售物流成本的控制。包括運輸費用、裝卸搬運費用、訂貨處理成本、退貨成本、儲存費用和包裝費用的控制。綜合控制包括事前、事中和事后，對銷(xiāo)售物流成本進(jìn)行預測、計劃、計算、分析、反饋、決策等的全過(guò)程的系統控制。

樹(shù)立新的價(jià)值觀(guān)念。我們按照客戶(hù)的需求，通過(guò)供應鏈一體化運作有機整合，合理分配，有序運作，為顧客提供個(gè)性化需求的高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)；發(fā)覺(jué)潛在客戶(hù)，不斷開(kāi)拓市場(chǎng)，擴大市場(chǎng)份額。增加技術(shù)含量投入，增加服務(wù)投入，開(kāi)展價(jià)值創(chuàng )新競爭；按照增值的要求進(jìn)行公司業(yè)務(wù)流程的重組。

加快一體化信息平臺建設。總廠(chǎng)利用網(wǎng)絡(luò )平臺與先進(jìn)的電子信息技術(shù)工具，收集散落分布于企業(yè)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節信息，進(jìn)行有效集成，實(shí)現資源共享、信息共用。

銜接流暢 效果顯現

荊門(mén)石化定期對物流鏈條上的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，對業(yè)務(wù)流程中涉及各節點(diǎn)上的職責進(jìn)行重新評價(jià)，編制新的崗位職責說(shuō)明書(shū)，重新確定各職能崗位間彼此位置與關(guān)系。業(yè)務(wù)流程重組后，各崗位間職責劃分更加清晰明確，業(yè)務(wù)流程銜接有序通暢，適應了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要求。

總廠(chǎng)強化員工教育，開(kāi)展學(xué)習競賽活動(dòng)，制定物流鏈條上各崗位知識學(xué)習計劃，采取自學(xué)和集中學(xué)習相結合方式，在更新理念與與提高技能上下工夫。通過(guò)學(xué)習交流，員工思想意識得到更新，工作技能得到提高，對業(yè)務(wù)流程中的非本崗位工作也能了解，各業(yè)務(wù)部門(mén)間配合更加默契，減少不必要的成本支出，業(yè)務(wù)流轉效率得到大大提高。

我們按供應鏈管理理念，改變過(guò)去僅對本崗位的工作職責與任務(wù)進(jìn)行績(jì)效考核的方式，更加強調各崗位職能履行中對鏈條的整體運行效率的貢獻與成本控制，有效避免了本位主義思想的滋生，使鏈條上各環(huán)節環(huán)環(huán)相扣，形成一個(gè)有機的整體。不斷完善ERP、TBM、MES、LIMS、計量管理、辦公自動(dòng)化等信息化系統，強調信息系統應用考核及ERP應用達標和MES應用管理評價(jià)。新建成的荊門(mén)石化網(wǎng)主頁(yè)將經(jīng)營(yíng)各環(huán)節上的信息進(jìn)行集成實(shí)現資源共享與信息共用，實(shí)現了對物流各環(huán)節進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤、有效控制與全程管理的目的，確保了物流活動(dòng)系統、有序、和諧展開(kāi)。

總廠(chǎng)運銷(xiāo)中心成立了客戶(hù)管理小組，小組成員由相關(guān)部門(mén)人員組成，公開(kāi)決策流程，采用集體決策模式，同時(shí)重新編制客戶(hù)管理制度，對客戶(hù)評價(jià)體系做了新的思考與再設計，力求做到評價(jià)結果能客觀(guān)、公正、全面的反映客戶(hù)管理現狀。新的客戶(hù)評價(jià)體系采取定量評價(jià)與定性評價(jià)相結合的方法，對客戶(hù)評價(jià)方法及評價(jià)標準做了更為細致的規定，并根據不同評價(jià)指標實(shí)際對總廠(chǎng)貢獻率大小，重新賦予其在評價(jià)體系中不同的權重，明確了總廠(chǎng)管理工作的重點(diǎn)，該管誰(shuí)，該重視誰(shuí)，誰(shuí)最值得管，嚴格按照評價(jià)結果來(lái)合理有效進(jìn)行資源的分配。新客戶(hù)管理制度實(shí)施以來(lái)，顧客滿(mǎn)意度大幅提升至95%，真正做到了把滿(mǎn)足客戶(hù)需求同提高總廠(chǎng)經(jīng)營(yíng)效益統一起來(lái)。

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