?經(jīng)歷了從頂峰驟然墜落，在公司“要到哪里去”這個(gè)問(wèn)題上，7年前和7年后，李寧的答案本質(zhì)并無(wú)不同。做有領(lǐng)導力的專(zhuān)業(yè)的體育用品公司，和運動(dòng)人群在一起，推動(dòng)中國的全民健身潮流。而超越某某，只是這個(gè)目標帶來(lái)的可能的副產(chǎn)品。

　　歸來(lái)后，李寧的改革圍繞著(zhù)這一件事——持續改造公司模型，從傳統的大批發(fā)模式到以消費者為導向的零售商業(yè)運營(yíng)模式。回歸當年就止住虧損勢頭，2016年半年財報中宣布盈利1.13億元。

　　對李寧而言，電商的意義并不只是營(yíng)收規模和毛利率，而是搭建一套挖掘消費者需求的運營(yíng)體系。

　　李寧將戰略重點(diǎn)聚焦于體育本身，從產(chǎn)品、購買(mǎi)和運動(dòng)三個(gè)方面，創(chuàng )造李寧體驗，以此來(lái)獲得更多用戶(hù)和運動(dòng)愛(ài)好者的認可。

　　如果不是一家上市公司，李寧大概并不會(huì )太在意財務(wù)報表上的正負號。

　　在連續三年累計虧損高達31億人民幣與兩任CEO的更替后，李寧在2015年回歸當年就止住虧損勢頭，小幅盈利1400萬(wàn)元；然后又在2016年8月公布的半年財報中宣布盈利1.13億元，證明公司具備穩健、持續的盈利能力。這被外界解讀為某種喬布斯式的回歸——創(chuàng )始人在公司危急之際復出，力挽狂瀾。

　　李寧本人對此并沒(méi)有太多的情緒流露，在接受記者專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)，李寧否認自己因此而長(cháng)舒了一口氣，“以我們身在的傳統行業(yè)來(lái)講，以李寧公司的能力，要賺點(diǎn)盈利不是太復雜，這不是我們真正的目標。”

　　李寧自嘲以前對成本和交易不夠敏感，但現在重出江湖，得益于多年運動(dòng)生涯的訓練，對于未來(lái)想去哪里，他有一個(gè)清晰的目標，和為之孤注一擲的勇氣和堅持。

　　李寧公司位于北京通州的總部叫“李寧中心”，擁有各種運動(dòng)場(chǎng)館，看上去更像一個(gè)體育訓練基地。李寧辦公室的墻邊放著(zhù)公司第一臺老式縫紉機，長(cháng)長(cháng)的辦公桌一側擺著(zhù)半人高的北京奧運會(huì )李寧點(diǎn)火雕像，而李寧眼下最關(guān)心的或許是辦公桌另一側的幾雙鞋，其中包括一雙“韋德之道”籃球鞋。

　　“擺在桌上看得踏實(shí)，如果穿在你們腳上，我會(huì )更踏實(shí)。”李寧說(shuō)，“如果中國的精英和主流人群愿意跟我在一起，愿意尋求李寧體驗，那我就成功了。”

?

　　“我的目標是運動(dòng)人群”

　　2009年，李寧公司在本土超越阿迪達斯，成為中國市場(chǎng)第二大品牌。時(shí)任CEO張志勇躊躇滿(mǎn)志，對外公布公司未來(lái)十年路線(xiàn)圖，到2018年超越耐克成為本土第一、世界前五的體育用品品牌。

　　7年后，對于記者拋出的關(guān)于李寧公司目標的選項，無(wú)論是耐克阿迪，還是后來(lái)居上市場(chǎng)份額占據本土第一的安踏，李寧本人都搖了搖頭，說(shuō)，“我的目標是運動(dòng)人群”。

　　和當初的鋒芒畢露相比，李寧公司現在的目標是更為務(wù)實(shí)。

　　2008年奧運會(huì )之后，奧運營(yíng)銷(xiāo)大贏(yíng)家李寧公司高速擴張渠道，門(mén)店數量由6245增長(cháng)到2011年的8255，漲幅超過(guò)32%。明星公司李寧的舉動(dòng)也帶動(dòng)了一批國內體育運動(dòng)品牌的集體狂歡：361度、匹克和特步的店鋪數都相繼超過(guò)7000家。

　　看上去，這似乎到了體育行業(yè)的中興年代。2010年，張志勇將公司帶到百億營(yíng)收門(mén)口，李寧公司如日中天，當時(shí)公司內部甚至傳出“5年后200億”。

　　只是，這一年體育用品市場(chǎng)開(kāi)始步入寒冬。很多人認為，2008年的北京奧運延宕了這場(chǎng)寒冬的爆發(fā)。短缺經(jīng)濟時(shí)代接近尾聲，批發(fā)模式遭遇銷(xiāo)售瓶頸，幾乎所有中國制造類(lèi)企業(yè)都在持續面對這個(gè)原生的痛點(diǎn)：庫存風(fēng)險。李寧、安踏、361度、特步、匹克等42家上市服裝企業(yè)存貨總量高達483億元。

　　洗牌就在眼前。

　　李寧公司恰恰選擇這個(gè)時(shí)間點(diǎn)啟動(dòng)了一場(chǎng)史無(wú)前例的大變革：擁抱90后；沿用十年的“一切皆有可能”變成“讓改變發(fā)生”，更重要的是，在李寧的品牌認知、運營(yíng)能力尚未完全成熟之際，提高產(chǎn)品售價(jià)和定位，直接將公司帶入屬于阿迪和耐克的戰場(chǎng)。

　　這個(gè)策略后來(lái)被一致認為是商業(yè)史上的敗筆。

　　市場(chǎng)不買(mǎi)賬，90后反應淡漠，70后80后在情感上受到傷害，又逢行業(yè)寒冬。

　　形勢急轉直下，一大批店鋪被關(guān)閉，曾經(jīng)的“萬(wàn)店計劃”擱置。有數據統計，僅2012年上半年，李寧關(guān)店數達到1200家，全年關(guān)店1800余家。

?

　　做開(kāi)拓者還是跟隨者？

　　經(jīng)歷了從頂峰驟然墜落，在公司“要到哪里去”這個(gè)問(wèn)題上，7年前和7年后，李寧的答案本質(zhì)并無(wú)不同。

　　做有領(lǐng)導力的專(zhuān)業(yè)的體育用品公司，和運動(dòng)人群在一起，推動(dòng)中國的全民健身潮流。而超越某某，只是這個(gè)目標帶來(lái)的可能的副產(chǎn)品。

　　“我的目標是運動(dòng)人群，看到中國的運動(dòng)人群起來(lái)，是我的目標。”

　　作為美國《時(shí)代周刊》評選的亞洲英雄之一，李寧的標簽是“運動(dòng)員和探險家”，而非“商人”。作為探險家，比起盈利的沖動(dòng)，李寧還保留了一份改造既有商業(yè)格局的愿景。

　　“國內品牌公司最大的門(mén)檻或者瓶頸，就是有沒(méi)有能力去領(lǐng)導去推動(dòng)一種消費潮流。”李寧說(shuō)，“做出一個(gè)很好的產(chǎn)品，和有沒(méi)有能力推動(dòng)它是兩碼事，如果它打上是耐克、阿迪的標簽，可能就變成潮流了，這就是現實(shí)。”

　　因此，李寧更渴望品牌力，和強大的品牌力所能帶來(lái)的領(lǐng)導力。

　　這種原始的沖動(dòng)決定了李寧是一個(gè)挑戰者和開(kāi)拓者，而不是跟隨者。

　　此前《環(huán)球企業(yè)家》一篇分析文章說(shuō)：在所有致力于打造全球性品牌的中國公司里，服飾類(lèi)品牌可能是最具挑戰性的一類(lèi)。原因在于，贏(yíng)的訣竅不在于低成本、大規模制造優(yōu)勢，而有賴(lài)于充滿(mǎn)想象力的設計、獨特鮮明的品牌個(gè)性，以及無(wú)法縮短的品牌歷史。

　　在中國這樣一個(gè)擁有龐大購買(mǎi)力的國度，比起做高風(fēng)險的開(kāi)拓者，跟隨戰略是個(gè)不錯的選項。

　　安踏深諳此道。創(chuàng )始人丁世忠是福建老板，靠賣(mài)一雙雙鞋子起家，深耕三四線(xiàn)市場(chǎng)，迅速跟進(jìn)國外大牌的技術(shù)和設計風(fēng)格，低價(jià)傾銷(xiāo)，戰略穩而準。自2012年營(yíng)收總額超越李寧后，安踏在數字上成為國內體育品牌的絕對領(lǐng)跑者。最新的2016年半年報顯示，安踏體育上半年營(yíng)收61.4億元，比排在第二的李寧35億營(yíng)收和第三名361度的25億營(yíng)收加起來(lái)還多，丁世忠甚至開(kāi)始談起“下一個(gè)100億”規劃。

　　李寧承認安踏在很多領(lǐng)域的確非常優(yōu)秀，但他說(shuō)安踏不是李寧公司的目標。“李寧賣(mài)的都是李寧的產(chǎn)品，安踏賣(mài)的還有其他品牌，安踏自己品牌的銷(xiāo)售應該跟我們相差不大。規模營(yíng)收是一方面，我還追求品牌競爭力。” 在李寧看來(lái)，“公司的存在價(jià)值應該是去開(kāi)拓創(chuàng )造，發(fā)現商業(yè)空間，之后用你的價(jià)值去創(chuàng )造商業(yè)利潤，而不是說(shuō)簡(jiǎn)單的跟隨。”

　　哪怕是在最困苦的那幾年，李寧公司仍然保證國內最強大的設計研發(fā)團隊。一位行業(yè)觀(guān)察家認為，在設計能力上，李寧和阿迪耐克屬于第一陣營(yíng)，在國產(chǎn)品牌里仍然有不可撼動(dòng)的優(yōu)勢。

　　離職不久、曾在李寧公司工作7年的基層設計師小何就多次撞見(jiàn)過(guò)老板。通常情況下，設計部正開(kāi)著(zhù)產(chǎn)品討論會(huì )，李寧就出現了。他不說(shuō)話(huà)，就安靜地找個(gè)椅子坐下，默默傾聽(tīng)。

　　會(huì )場(chǎng)氣氛不會(huì )因此被打破。偶爾，李寧會(huì )被臨時(shí)點(diǎn)名，并不像一般的老板，他不會(huì )直接說(shuō)“不”，而是從實(shí)際經(jīng)驗出發(fā)，認為怎樣更好一些。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)家李寧更像是一個(gè)運動(dòng)員。

　　作為開(kāi)拓者，雖然代價(jià)不菲，但對于目標，李寧從未猶疑。只是說(shuō)到實(shí)現目標的方法，他略有遲疑，“如果用我現在的方法，彎路會(huì )少一些。”

　　回歸后，李寧開(kāi)出的方子看來(lái)樸實(shí)：和中國的運動(dòng)人群在一起，“想辦法去跟他們做更多的溝通，創(chuàng )造他們所需求的產(chǎn)品。以我們積累的運動(dòng)知識、運動(dòng)的技術(shù)來(lái)最后實(shí)現這個(gè)商業(yè)的增長(cháng)。”

　　在一個(gè)14億人口大國面臨消費升級的當下，找到這群有運動(dòng)需求的用戶(hù)，滿(mǎn)足他們的需求， 既是目標，也是一張務(wù)實(shí)的路線(xiàn)圖。

?

　　商人和運動(dòng)員

　　李寧被問(wèn)無(wú)數次這個(gè)問(wèn)題，“你是商人，還是運動(dòng)員？”

　　回答并沒(méi)有超出預期。“我覺(jué)得我還是運動(dòng)員，現在是大肚子運動(dòng)員。（笑）。李寧是運動(dòng)員李寧創(chuàng )立的公司。” 運動(dòng)員李寧本不開(kāi)微博，因為“以前對這些東西我既不擅長(cháng)，也不感興趣”，但如今CEO李寧甘愿拋頭露面，他開(kāi)通微博，成了擅用網(wǎng)絡(luò )語(yǔ)言的潮大叔。他想用互聯(lián)網(wǎng)的方式更接近消費者。CEO李寧清楚運動(dòng)員李寧的優(yōu)勢。 體育資源是運動(dòng)品牌最核心的價(jià)值所在，國際一線(xiàn)品牌砸下巨額的體育營(yíng)銷(xiāo)費用，擁有了體育明星和賽事資源，來(lái)吸引龐大的消費群體。但是以李寧公司目前的盈利規模，在營(yíng)銷(xiāo)投入上和阿迪耐克叫板，略顯吃力。

　　當CEO李寧陷入困境時(shí)，運動(dòng)員李寧總會(huì )出場(chǎng)。

　　1990年北京亞運前夕，退役運動(dòng)員李寧找到國家體委官員，說(shuō)起他作為奧運冠軍身穿外國品牌服裝的痛心，用250萬(wàn)元打敗了出價(jià)300萬(wàn)美元的外國品牌，拿下亞運會(huì )火炬接力的承辦權，當年有25億人通過(guò)電視直播和新聞媒體知道了運動(dòng)員李寧創(chuàng )立的李寧公司。到了2008年北京奧運，市場(chǎng)規則決定一切。在北京奧運會(huì )官方合作伙伴的競爭中，CEO李寧領(lǐng)銜的李寧公司敗給了報價(jià)13億的阿迪達斯。但運動(dòng)員李寧再次出場(chǎng)，奧運開(kāi)幕當天，鳥(niǎo)巢中央騰空飛起，繞場(chǎng)一周后點(diǎn)燃了北京奧運的主火炬臺。李寧公司也因此獲得一次無(wú)價(jià)的體育營(yíng)銷(xiāo)，成為當年的最大贏(yíng)家。

　　到了2016年，商業(yè)世界變得更加涇渭分明，永遠是贏(yíng)家通吃的權力游戲。上有阿迪耐克、下有以安踏為首的晉江系運動(dòng)品牌，李寧公司的定位顯得有些微妙。為此，李寧的對策是，將戰略重點(diǎn)聚焦于體育本身，從產(chǎn)品、購買(mǎi)和運動(dòng)三個(gè)方面，創(chuàng )造李寧體驗，以此來(lái)獲得更多用戶(hù)和運動(dòng)愛(ài)好者的認可。“這些體驗可能跟價(jià)格有關(guān)聯(lián)，但不是絕對。”

　　運動(dòng)員李寧仍然有他的底氣。李寧說(shuō)，只要中國人開(kāi)始運動(dòng)了，公司就有機會(huì )了。和其它所有公司不一樣的是，因為有運動(dòng)員李寧，才有公司李寧。“運動(dòng)是根植在我們基因里的，也是我們存在的基礎。我們過(guò)去一直在積累對運動(dòng)的理解和資源，無(wú)論是運動(dòng)競賽培訓的資源還是產(chǎn)品設計研發(fā)能力。”

　　設計團隊當然愿意把最新的潮流中，最好的技術(shù)放入產(chǎn)品中，但從小就是穿著(zhù)各種運動(dòng)裝備的李寧說(shuō)，“如果不理解這項運動(dòng)本身，你就很難做出一個(gè)符合這項運動(dòng)的產(chǎn)品。”

　　李寧要求團隊理解運動(dòng)本身。因此，李寧公司現在的做法是，將羽毛球、籃球、跑步等不同運動(dòng)品類(lèi)切割開(kāi)，分別成立不同事業(yè)部，小團隊、專(zhuān)業(yè)化運作，以保證設計師能始終從一項具體運動(dòng)中獲取靈感。

　　“各個(gè)團隊都要進(jìn)入這項運動(dòng)中，從里面找到產(chǎn)品應該怎么設計，哪些要向行業(yè)學(xué)習，哪些跨行業(yè)的技術(shù)和材料理念可以進(jìn)到你這個(gè)產(chǎn)品里面。”

　　2015年7月15日，李寧和穿著(zhù)“烈駿”的雷軍在微博上曬了合影。雷軍問(wèn)：我的鞋好看嗎？這一天，李寧正式發(fā)布兩款智能跑鞋：面向專(zhuān)業(yè)跑步者的烈駿和面向普通大眾的赤兔。這是李寧在運動(dòng)數字化體驗上的試水，也是李寧公司在零售邏輯之下生產(chǎn)、銷(xiāo)售產(chǎn)品的一次嘗試。對李寧而言，不僅需要適應互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代新的消費潮流，還要用科技和數據直接連接消費者需求，以改變此前傳統的銷(xiāo)售模式。

　　在這次與小米生態(tài)鏈公司華米科技的合作中，李寧和雷軍有過(guò)碰撞。按照此前“小米模式”的打法，雷軍認為，產(chǎn)品要用出乎意料的低價(jià)，達到一種顛覆性銷(xiāo)售，從而創(chuàng )造出利潤空間。對此，李寧并不完全認同。“服裝與電子產(chǎn)品的邏輯怎么能一樣呢？”李寧反問(wèn)。 但在最后，李寧仍然從雷軍的邏輯中受到一些啟發(fā)——畢竟，中國人始終對價(jià)格敏感，需要降低大眾對新品的接受門(mén)檻。因此，在大部分人決定將赤兔定價(jià)為200多元時(shí)，李寧堅持說(shuō)NO，將價(jià)格下調至199元。“既然這個(gè)產(chǎn)品不是以賺錢(qián)為目的，那就賺一個(gè)數據吧。” 市場(chǎng)反應證明了當時(shí)決策的正確性。從銷(xiāo)售評價(jià)來(lái)看，消費者普遍認可有穿透力的價(jià)格。赤兔產(chǎn)品是智能跑鞋中的銷(xiāo)量冠軍，一年時(shí)間賣(mài)了70多萬(wàn)雙，直接獲得這些用戶(hù)的使用數據。

　　2012年5月，李寧公司以5年20億人民幣價(jià)格簽下CBA聯(lián)賽主贊助商；當年10月，以10年1億美元簽下NBA球星韋德。“商業(yè)就是一場(chǎng)賭博，投入都是先期的。”李寧說(shuō)。2012年10月，李寧以10年1億美元簽下NBA球星韋德。李寧重新開(kāi)始賺錢(qián)，但盈利狀況目前甚至還不及361度、匹克等。鞋服行業(yè)獨立評論人馬崗認為，這和李寧在直營(yíng)上的投入變大有關(guān)，包括韋德和CBA這兩項營(yíng)銷(xiāo)成本較高等，李寧能做得更多的是開(kāi)源和節流并舉。2014年8月，李寧結束與中國體操隊長(cháng)達23年的運動(dòng)裝備戰略合作。李寧說(shuō)，體育營(yíng)銷(xiāo)仍然會(huì )是公司主要投入，但形式不太一樣，“企業(yè)不同階段的需求不同。過(guò)去沒(méi)人知道的時(shí)候，你會(huì )去投中國代表團、領(lǐng)獎服賺點(diǎn)名氣。而現在李寧更需要將名氣轉化到產(chǎn)品、購買(mǎi)和運動(dòng)體驗，投入到實(shí)際的運動(dòng)場(chǎng)景。比如做羽毛球產(chǎn)品，我會(huì )跟羽毛球群體站在一起，營(yíng)銷(xiāo)也更加精準。”

　　過(guò)去兩年做對了什么？李寧的答案是——把公司資源集中在一些未來(lái)有市場(chǎng)空間的運動(dòng)上，比如跑步、籃球和羽毛球。在李寧看來(lái)，除了“更高、更快、更強”這句奧林匹克格言，體育最大的價(jià)值應該是競技精神。“就是看到一個(gè)目標，不管怎樣，所有人愿意去追求，參與整個(gè)競爭過(guò)程，同時(shí)激發(fā)更多創(chuàng )造力、勇氣和動(dòng)力。”

　　除了當下競爭對手和市場(chǎng)環(huán)境不可同日而語(yǔ)，接下去每一步帶來(lái)的機會(huì )、產(chǎn)生的成本，以及整個(gè)運營(yíng)執行過(guò)程，依然充滿(mǎn)挑戰。李寧和這家公司會(huì )走向哪里？他會(huì )因此而感到焦慮嗎？“沒(méi)有，沒(méi)有什么焦慮感。”李寧很快打斷了我們的提問(wèn)，他幾乎脫口而出。他描述得風(fēng)輕云淡，甚至半開(kāi)起玩笑：“有活干就幸福了，沒(méi)活干就郁悶死了。”

　　53歲的李寧還是喜歡運動(dòng)裝扮，依稀還能看出當年“體操王子”的痕跡。他依舊保持著(zhù)健康作息，通常10點(diǎn)半準時(shí)上床，偶爾會(huì )在半夜給管理層發(fā)個(gè)信息。風(fēng)光與大敗，善與丑，從體壇神話(huà)到1988年“敗走漢城”，李寧在運動(dòng)員生涯便已全部經(jīng)歷過(guò)。

　　時(shí)至今日，李寧并不避諱說(shuō)自己做錯了哪些事，也會(huì )耿直地承認只有部分產(chǎn)品讓自己完全滿(mǎn)意。為了節省差旅費用，有時(shí)位于上海的電商團隊要找李寧開(kāi)會(huì )，他就一個(gè)人乘飛機、坐地鐵跑到上海。

　　再一次，運動(dòng)員李寧又出場(chǎng)了，這一次，他還能贏(yíng)嗎？

?

來(lái)源： 中國紡織經(jīng)濟信息網(wǎng)

相關(guān)資訊

• 花禧樂(lè )紡織：乘國風(fēng)之勢而起，舞動(dòng)時(shí)尚新姿
• 波司登發(fā)布2022/23 ESG（環(huán)境、社會(huì )及管治）報告
• 馬鞍山同杰良生物材料有限公司萬(wàn)噸級聚乳酸聚酯切片技改項目順利投產(chǎn)
• 豐原聚乳酸纖維、金環(huán)萊賽爾：讓綠色纖維為健康生活發(fā)光發(fā)熱
• 一家入手14臺，遠信工業(yè)Y9000雙層定形機廣東大秀爆品能量！
• 恒逸重點(diǎn)實(shí)驗室上榜紡織行業(yè)創(chuàng )新平臺
• 兵團棉花產(chǎn)業(yè)如何高質(zhì)量發(fā)展？這場(chǎng)論壇縱論期貨“推進(jìn)器”價(jià)值
• 賽爾推出又一款基于ImagineX平臺的噴墨打印頭Irix
• 魏橋紡織：再生棉綠色環(huán)保助力創(chuàng )新創(chuàng )效
• 時(shí)尚先鋒轉型突破，波司登攜手阿里“云”闖關(guān)
• 保定高陽(yáng)政企直通 助紡織企業(yè)“渡難關(guān)”
• 寶紡印染：從“靜以待時(shí)”到“時(shí)不我待”