“創(chuàng )新是生命演進(jìn)的動(dòng)力。華茂人把創(chuàng )新確立為自己的生存理念和發(fā)展理念。它是華茂揚棄自我、溶于環(huán)境、馳騁市場(chǎng)的核心動(dòng)力和根本保證。”在安徽華茂集團官網(wǎng)、董事長(cháng)致辭部分，“創(chuàng )新”成為通篇的關(guān)鍵詞。

的確，從青年到中年，創(chuàng )新伴隨著(zhù)華茂的整個(gè)成長(cháng)史。

1958年，華茂還只是安慶一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小紗廠(chǎng)。同時(shí)期，國內像華茂這樣的紡織廠(chǎng)多如牛毛。然而，大浪淘沙下，紡織廠(chǎng)成為時(shí)代紀念冊上的一張照片，而華茂已然成長(cháng)為涵蓋紡織、服裝及金融投資、擁有60多億市值的上市公司。

“十二五”期間，華茂相較“十一五”，總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、人均收入均翻了一番，出口增加了三分之二。成績(jì)的背后，除了不斷創(chuàng )新，并無(wú)捷徑可走。

技術(shù)創(chuàng )新效率質(zhì)量雙提升

2013年，國內外經(jīng)濟下行壓力凸顯，在紡織行業(yè)普遍虧損的大環(huán)境下，華茂逆勢上揚，實(shí)現了連續第40年的盈利增長(cháng)。

從只生產(chǎn)白紗白布，到生產(chǎn)成品面料；從傳統的“千人紗萬(wàn)人布”，到高自動(dòng)化、電腦數控的現代化車(chē)間，進(jìn)廠(chǎng)已有15年的七分廠(chǎng)絡(luò )筒主管李香用了“不可思議”四個(gè)字：“原來(lái)一個(gè)人只能看一臺車(chē)，現在一個(gè)人可以看21臺車(chē)，這在過(guò)去想都不敢想。”

七分廠(chǎng)工段長(cháng)江健進(jìn)廠(chǎng)時(shí)是2001年，那時(shí)從棉制成紗的工序最快需要4到5天。而按照如今的設備和技術(shù)，每天下機的紗就達16到17噸。“現在我們配備的人員，十萬(wàn)錠用工在330人左右。如果按照八十年代的老設備、老工藝來(lái)算，十萬(wàn)錠的規模就要配備800人。”江健對此頗有感觸。

從每年投入四千余萬(wàn)用于設備引進(jìn)改造，到建立國家級技術(shù)中心、年均開(kāi)發(fā)新品千余種，再到承擔“國家科技支撐計劃項目”，2012年中國社科院首次發(fā)布的“中國企業(yè)品牌競爭力指數”報告中，華茂位列中國紡織企業(yè)品牌競爭力第一。而自“Ne600型”純棉特細精梳紗紡制成功后，華茂紡紗的科技水平與創(chuàng )新能力更是處于國際領(lǐng)先地位。

管理創(chuàng )新生產(chǎn)運轉更順暢

五十年風(fēng)風(fēng)雨雨，華茂不斷調整著(zhù)航向。除了在設備技術(shù)上與時(shí)俱進(jìn)，在管理方面也是氣象一新。

“紡織行業(yè)從原料到成品工序較多。原來(lái)兩個(gè)工序間，設備檢修人員和運轉操作人員兩條線(xiàn)。生產(chǎn)實(shí)行3班倒，各班負責各班的事，整個(gè)流程下來(lái)是割裂的。工序銜接常出問(wèn)題，生產(chǎn)效率上不來(lái)，員工待遇上不去，內耗非常嚴重”，七分廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)王健告訴人民網(wǎng)安徽頻道。

為了解決此類(lèi)問(wèn)題，2014年7月華茂出臺了《關(guān)于深化生產(chǎn)工序民主管理的指導意見(jiàn)》，并于當年8月1日起推行班組自主管理。

五分廠(chǎng)清花工序小組是率先“吃螃蟹”的小組之一。原來(lái)的班組長(cháng)成了工序主管，直接承包分廠(chǎng)的生產(chǎn)任務(wù)。至于如何調配人員生產(chǎn)，何時(shí)開(kāi)工，員工應拿多少工資，由小組人員自己商定。

“清花這塊的人員原來(lái)有3個(gè)人，后來(lái)走掉一個(gè)。如果按照以前，班組長(cháng)肯定要向分廠(chǎng)領(lǐng)導要人。如今，為了多完成任務(wù)多拿工資，其他兩個(gè)人主動(dòng)要求把缺口工作分攤掉。”七分廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)王健說(shuō)，根據績(jì)效考核規定，分廠(chǎng)每月按照安全、質(zhì)量、產(chǎn)量、設備完好程度、各項單耗作為考核要點(diǎn)，為每個(gè)生產(chǎn)工序核定當月的工資。

“自從實(shí)行承包自主管理以來(lái)，想要多拿錢(qián)就要多干事，產(chǎn)量上去了，待遇自然不會(huì )差。大家勁朝一處使，積極性自不必說(shuō)。”七分廠(chǎng)絡(luò )筒主管李香說(shuō)。

目前，集團15%左右的班組擁有用人、招工、考核、開(kāi)班權、工資分配五項權力，35%的班組擁有三項以上權力，絕大部分班組擁有了自主“承包權”。“改革的目的，就是要在提高企業(yè)生產(chǎn)效率的同時(shí)，讓職工的主人翁意識在最大程度上得到回歸。”集團董事長(cháng)詹靈芝說(shuō)。

　理念創(chuàng )新中國名牌登上國際舞臺

“08年全球金融風(fēng)暴波及紡織行業(yè)。由于華茂很大的產(chǎn)品份額在國際市場(chǎng)，也受到了沖擊。同年恰逢皖江城市帶承接產(chǎn)業(yè)轉移戰略規劃出臺，我們緊抓機遇，盤(pán)活存量、放大增量，引進(jìn)戰略投資者。緊接著(zhù)完成換股、合資、合股。”集團董事長(cháng)詹靈芝回首那段經(jīng)歷，語(yǔ)氣已是波瀾不驚。

但是，平淡的語(yǔ)氣背后是華茂一系列的大動(dòng)作。

2008年，在長(cháng)江之濱安慶臨港開(kāi)發(fā)區，華茂建立了總規劃500公頃的國際紡織工業(yè)城。一期規劃的功能區包括創(chuàng )新研究中心、染整區、色織區、針織區、產(chǎn)業(yè)用區、服裝區等。

華茂佰斯特公司是落戶(hù)項目之一，由華茂和意大利Beste公司共同投資設立。產(chǎn)品以華茂自身生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)坯布為原料，采用一系列工序加工生產(chǎn)“環(huán)保后整理”高檔紡織面料，年加工能力達2000萬(wàn)米。

目前，該產(chǎn)品已和國外諸多大牌合作，突破了高檔面料生產(chǎn)加工工藝的技術(shù)瓶頸、對面料國際化具有重要意義。該項目也被中國紡織工業(yè)協(xié)會(huì )定為"全國紡織產(chǎn)業(yè)轉移示范區"，并列入安徽省"861"重點(diǎn)支持項目和重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)規劃。

“怎么樣延伸產(chǎn)業(yè)鏈，提升產(chǎn)品附加值，實(shí)現戰略產(chǎn)業(yè)升級，這是我們一直在考慮的。”詹靈芝說(shuō)，中國是紡織大國，但不是紡織強國，主要就差在工藝和產(chǎn)權上。華茂不僅要做中國一流的紡織企業(yè)，更要以產(chǎn)權為紐帶，以股權的方式把資金、技術(shù)、管理及市場(chǎng)引進(jìn)來(lái)。

此后不到三年時(shí)間里，華茂織染、德生印染等項目相繼投產(chǎn)。同時(shí)，新疆的長(cháng)棉絨棉花種植加工基地也已建成。“國家的‘一帶一路’政策對于中國的紡織企業(yè)走出去意義非凡。這就意味著(zhù)企業(yè)轉型升級步伐要加快，生產(chǎn)更優(yōu)質(zhì)的綠色產(chǎn)品和智慧產(chǎn)品。”

“如今我們已實(shí)現了連續40余年的盈利，未來(lái)再盈利60年為什么不可以呢？”談起未來(lái)，詹靈芝從容而篤定。

來(lái)源： 中國紡織品進(jìn)出口商會(huì )

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