作者手記：過(guò)去幾年，我的年度觀(guān)察文章，大都從行業(yè)內部的視角觀(guān)察和解讀行業(yè)變化。事實(shí)上，一個(gè)行業(yè)的發(fā)展和變化，不光受到內部環(huán)境的影響，更受外部環(huán)境的影響。今年的年度觀(guān)察，咱換個(gè)角度，講講外部變化和服裝行業(yè)變化的關(guān)系。

不久前的一次交流會(huì )上，作者提一個(gè)問(wèn)題：五年前生意好做，還是今年生意好做？大數人回答五年前生意好做。作者又問(wèn)：大家說(shuō)說(shuō)五年后生意好做，還是今年生意好做呢？大數人回答，五年后更難。似乎大家把困難考慮的很充分，但是卻無(wú)法預估自己應對困難的能力。凡事預則立，不預則廢，接下來(lái)一起梳理服裝業(yè)激蕩的2014，探尋服裝業(yè)未來(lái)走向。

2014，跑路者和重組者

2014年3月，鱷萊特集團原董事長(cháng)林建程跑路。

2014年7月，諾奇股份董事長(cháng)丁輝跑路。2014年1月，諾奇香港上市，2014年4月底，國內某知名服裝培訓機構推出《去諾奇學(xué)零售》，丁輝向眾多服裝業(yè)同行大談成功之道，2014年6月，丁輝還做客第一財經(jīng)《波士堂》節目，向觀(guān)眾詮釋什么叫屢敗屢戰，再戰不餒的“諾奇”精神，沒(méi)想到7月就……。或許丁輝跑路出乎意料，但幾乎每年都有人跑路，跑路背后有多少故事？民營(yíng)企業(yè)融資難，破產(chǎn)難，監管者們?yōu)槊駹I(yíng)企業(yè)們做了些什么，在預防跑路上和風(fēng)險把控上又做了些什么？

2014年1月，森馬宣布中止收購寧波中哲慕尚，7月，森馬并購幼教企業(yè)睿稚集團，從兒童服裝開(kāi)始向兒童產(chǎn)業(yè)發(fā)力。

2014年6月，凱撒股份公告稱(chēng)，擬收購酷牛互動(dòng)100%股權，交易價(jià)格為7.5億元，12月，凱撒股份停牌，其稱(chēng)證券會(huì )并購重組審核委員將審核其收購一事。

2014年7月，泰亞股份復牌放大招，宣布收購歡瑞世紀，9月11日，泰亞股份終止了與影視公司歡瑞世紀重組交易。

2014年8月，步森股份宣布與康華農業(yè)進(jìn)行重組，重組后步森大股東易主康華農業(yè)及其控制人，11月，步森股份宣布，中止與康華農業(yè)的重組。

2014年10月，百圓褲業(yè)公告稱(chēng)以10.32億全資收購環(huán)球易購，百圓褲業(yè)稱(chēng)，收購環(huán)球易購有助于其打造線(xiàn)上線(xiàn)下資源聯(lián)動(dòng)、數字營(yíng)銷(xiāo)與供應鏈優(yōu)化相結合、內銷(xiāo)跨境協(xié)同的服裝立體零售生態(tài)圈。

以上2014年服裝企業(yè)的種種投資并購消息，不排除部分業(yè)績(jì)不好的企業(yè)想著(zhù)炒作概念套現，也不排除部分企業(yè)對主業(yè)信心不足，對熱門(mén)概念有著(zhù)投機的心理，但亦有企業(yè)通過(guò)資源整合換來(lái)業(yè)績(jì)的突破和企業(yè)的轉型。這折射出溫和增長(cháng)背景下，競爭激烈的服裝業(yè)眾生之相。

增強體驗，輸出生活方式

2013年，美邦開(kāi)始“一城一文化一店一故事”的體驗店改造計劃，其陸續推出多家具有本地文化特色的體驗店，除了店內結合了當地的文化名片進(jìn)行裝飾，還設立休閑區，這里可以進(jìn)行圖書(shū)閱讀，品咖啡，吃零食。2014年初，卡賓服裝亦推出集服飾、咖啡、音樂(lè )為一體的終端網(wǎng)點(diǎn)，將店鋪內休閑區的面積擴展了超過(guò)10%，增強店鋪體驗性，吸引消費者。繼而，牛仔品牌JASONWOOD推出“牛仔廚房”顧客可以對牛仔服飾定制、改款、再造、DIY，此外店鋪還設立了咖啡快餐區，提供有貓屎咖啡、意大利面、提拉米蘇蛋糕數十種餐點(diǎn)。衣戀集團在上海來(lái)福士廣場(chǎng)開(kāi)設了一間大店，店里有自家的快時(shí)尚品牌SPAO、咖啡店CafeLugo、牛排自助餐廳Ashley，被上海消費者熱捧。

在物質(zhì)豐富的年代，人們對物質(zhì)的物性需求不再排到第一位，購買(mǎi)衣物并不見(jiàn)得是缺少衣物，同樣，并不是渴了或困了，才喝咖啡。生活，有時(shí)需要慢下來(lái)，換一種心境來(lái)感悟。以往，消費者到一家店購物，另一家店喝個(gè)下午茶，現在一站搞定，店鋪要向消費者傳遞的是一種生活方式，購物和下午茶是相同的一件事，都是生活本身，店鋪不僅僅是店鋪，還被賦予為社交或生活場(chǎng)所。

O2O哪家強？

2014年，無(wú)論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，還是傳統企業(yè)都在熱捧O2O。XX企業(yè)與阿里合作，共同打造O2O；XX品牌與騰訊公司合作，打造線(xiàn)上線(xiàn)下一體化購物體驗，這類(lèi)新聞并不鮮見(jiàn)。這幾年，服裝業(yè)受電商沖擊，都想借電商的勢做點(diǎn)什么，但大多數不具備純線(xiàn)上品牌們的團隊資源，并且實(shí)體店積累的顧客、體驗和地下位置的便利性無(wú)法發(fā)揮作用，此外傳統服裝業(yè)的包袱重，身上背著(zhù)冗長(cháng)的渠道體系，品牌商和零售商之間的關(guān)系很微妙，大力做電商則中傷傳統渠道，不做又眼看著(zhù)火燒到家門(mén)口，這里O2O的概念剛好被媒體炒的正在火候，每家企業(yè)都想一展身手。但是，做O2O，各有玩法。

玩法一，搞定加盟商。都市麗人以加盟為主，其購建了線(xiàn)上平臺服務(wù)所有會(huì )員，凡是線(xiàn)上平臺的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，根據消費者(會(huì )員)原始登記門(mén)店進(jìn)行分配業(yè)績(jì)給這家門(mén)店，這樣解除了加盟商擔心線(xiàn)上與線(xiàn)下零售商爭利的心病。這樣做利益分配上，充分照顧到線(xiàn)下實(shí)體店，線(xiàn)上平臺成為實(shí)體店的補充，給會(huì )員提供了線(xiàn)上線(xiàn)下的閉環(huán)服務(wù)。

玩法二，搞定導購。綾致直營(yíng)為主，顧客在實(shí)體店掃描商品的二維碼，就自動(dòng)跳轉到線(xiàn)上店鋪，并推薦出搭配款式，下單購買(mǎi)時(shí)，掃描導購二維碼，掃碼后記錄導購業(yè)績(jì)，并給掃碼的顧客一定額度的優(yōu)惠。綾致的門(mén)店銷(xiāo)售是導購顧問(wèn)制，注重導購的培養，其希望導購通過(guò)線(xiàn)上互動(dòng)的形式給顧客推薦搭配，甚至幫助顧客實(shí)現不同場(chǎng)景的服裝“私人定制”，完成服務(wù)的線(xiàn)上線(xiàn)下閉環(huán)。這樣做，每筆業(yè)績(jì)都和導購有關(guān)，強化了導購的服務(wù)意識，提升了顧客滿(mǎn)意程度。

玩法三，線(xiàn)上線(xiàn)下互推。優(yōu)庫庫是典型的顧客自選式服裝超市，其O2O采用線(xiàn)下線(xiàn)下互推。線(xiàn)下發(fā)放線(xiàn)上體驗優(yōu)惠券，引購顧客下載APP下單享受優(yōu)惠，而線(xiàn)上又發(fā)放線(xiàn)下消費專(zhuān)享優(yōu)惠券，讓顧客到實(shí)體店體驗商品。這樣做，通過(guò)優(yōu)惠券可以為活動(dòng)蓄勢，也培育顧客線(xiàn)上線(xiàn)下互動(dòng)的消費意識。

問(wèn)題來(lái)了，O2O哪家強？O2O的本質(zhì)是充分利用好線(xiàn)上的優(yōu)勢和線(xiàn)下的優(yōu)勢形成互補，搞定顧客的線(xiàn)上線(xiàn)下全方面購買(mǎi)和服務(wù)的需求。每家企業(yè)的優(yōu)勢和短板并不相同，決定了他們實(shí)踐O2O的方式和方法的不同。O2O是商業(yè)的一種進(jìn)化，不能一蹴而就，企業(yè)在供應鏈、IT系統、團隊構建上都需要進(jìn)行相應的調整，方可打造適合自己的O2O，現在評判O2O哪家強，言之過(guò)早。

低效必敗

2014年，不少服裝企業(yè)業(yè)績(jì)不振，不乏報喜鳥(niǎo)、卡奴迪路、七匹狼、九牧王、李寧、波司登等老牌領(lǐng)軍企業(yè)。糾其原因，大多數會(huì )將電商崛起列入其中，事實(shí)如此，但無(wú)法回避的一點(diǎn)是電商退貨率最高的也是服裝品類(lèi)，服裝類(lèi)網(wǎng)購體驗不算好，實(shí)際上身效果不如圖上漂亮，尺碼不合適，面料不如想像，甚至有股怪味，或者偏色，但為什么消費者總是熱衷于電商的消費，相信價(jià)格便宜是重要原因。價(jià)格低，和產(chǎn)品的組織有很大關(guān)系。淘品牌先找版打樣試銷(xiāo)，然后找一個(gè)工廠(chǎng)下量生產(chǎn)，同步網(wǎng)上熱推。傳統服裝品牌商則開(kāi)半年或9個(gè)月前開(kāi)訂貨會(huì )，然后把訂單下給工廠(chǎng)，工廠(chǎng)做出來(lái)之后發(fā)貨給省代，省代再發(fā)貨給零售店，有的品牌環(huán)節更多，流通環(huán)節多中間的加價(jià)倍數就變高了，價(jià)格自然缺乏競爭力。

今年，有一個(gè)詞比較流行，降維，詞先按住不表。這幾年，男裝品牌業(yè)績(jì)下滑明顯，其中零售商的原因被很多人忽略。凡是有規模的男裝零售商，都代理著(zhù)幾個(gè)品牌的男裝，積累了不少優(yōu)質(zhì)的店鋪資源、優(yōu)質(zhì)的消費者和豐富的商品經(jīng)驗，他們開(kāi)設的集合店里，都培育了自營(yíng)男裝品牌。自營(yíng)品牌有代理的知名男裝品牌共享店鋪和客流，商品款式與代理品牌相近，而貨源直接和工廠(chǎng)合作，繞過(guò)了品牌商，進(jìn)貨成本降低了100%~200%，自然會(huì )搶奪部分代理男裝品牌的消費群。男裝市場(chǎng)總額并沒(méi)有下降，但零售商自營(yíng)品牌增多了，老牌男裝的市場(chǎng)份額自然下滑，特別是定位于中高端價(jià)位的老牌男裝品牌，業(yè)績(jì)下滑明顯。這也是主打平價(jià)的海瀾之家業(yè)績(jì)增長(cháng)，其它男裝業(yè)績(jì)下滑的原因所在。零售商自營(yíng)品牌和淘品牌的做法相近，都打掉中間環(huán)節，直接面對消費者，這就是“降維”，把傳統的多級渠道做法的逼到?jīng)]有性?xún)r(jià)比。當年成就老牌男裝品牌的人，和將老牌男裝品牌推向業(yè)績(jì)下滑的是同一撥人。

多級渠道銷(xiāo)售模式是多年前的做法，能利用渠道資源，迅速放大品牌影響力，讓品牌以小的投入全面鋪開(kāi)市場(chǎng)，解決了銷(xiāo)售過(guò)程中店鋪、人力資源和本地化銷(xiāo)售的問(wèn)題，但缺點(diǎn)也很明顯，加價(jià)倍數高，性?xún)r(jià)比降低，對終端掌控力弱。零售商自營(yíng)品牌和淘品牌，實(shí)際上是商業(yè)的演變和進(jìn)化。互聯(lián)網(wǎng)的和物流網(wǎng)的快速發(fā)展，大大弱化了傳統渠道的能力，直接把多級渠道的優(yōu)勢打回原型。奉勸服裝業(yè)同仁，別守著(zhù)原有的優(yōu)勢，那或許已經(jīng)成為別人眼中的劣勢和短板。更高效率的商業(yè)模式，必將淘汰低效的商業(yè)模式，天下武功，唯快不破。

2014年，聚美、京東、阿里相繼在美國上市，這是一個(gè)里程碑，標志著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)消費由小眾行為變成大眾行為，以前網(wǎng)購者被稱(chēng)為“時(shí)代先鋒”，而現在從不網(wǎng)購的恐怕被稱(chēng)為異類(lèi)。當前，80后和90后成為消費主力軍，他們中間擁有大量的網(wǎng)絡(luò )消費者、大量電商從業(yè)人，他們是中國進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)社會(huì )的主力推進(jìn)者。2014，二維碼滿(mǎn)大街，微信要連接一切，支付寶要和銀聯(lián)POS搶奪線(xiàn)下收單業(yè)務(wù)，連廣告主們，都跑著(zhù)找流量主。中國進(jìn)入工業(yè)時(shí)代向互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代演進(jìn)的轉型期，所有商品和服務(wù)都會(huì )從實(shí)物化、離線(xiàn)化變?yōu)樘摂M化、在線(xiàn)化和實(shí)物化相結合，請保持足夠敏感，方能從容應對來(lái)自未來(lái)的挑戰。

來(lái)源： 中華紡織網(wǎng)

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