鞋服行業(yè)釀成今日的高庫存危機，主要原因在于長(cháng)期的“品牌+大批發(fā)”模式造成供求失衡。專(zhuān)業(yè)表示，這一模式的一大弊端是信息溝通不暢，“你只要批發(fā)出去，對品牌商而言已經(jīng)形成銷(xiāo)售額，它不會(huì )關(guān)注零售端的變化。”

“大批發(fā)”導致庫存

福建省鞋業(yè)行業(yè)協(xié)會(huì )常務(wù)副秘書(shū)長(cháng)李軍在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)表示，“現在沒(méi)有專(zhuān)門(mén)去統計企業(yè)庫存數據，但從各種經(jīng)濟運行會(huì )議及與企業(yè)交流中估算，泉州規模以上企業(yè)鞋子庫存積壓在40多億左右。”

然而，以上的數據并沒(méi)有算上渠道中間商的積壓情況。業(yè)內人士黃先生分析，在存貨空間分布上，品牌總公司一般占到總量的15%-20%，區域分銷(xiāo)商和終端零售加盟店占到70%-80%。“如果按此計算，僅特步國際、匹克體育、361度三家公司的渠道存貨可能就不下80億元。”

黃先生表示，現在渠道上的存貨以2010年和2011年產(chǎn)品為主，分別占到庫存量的25%、40%-45%。“國內鞋服品牌普遍采用產(chǎn)品批發(fā)模式，導致了發(fā)展過(guò)快、渠道庫存過(guò)高，現在不少品牌企業(yè)在考慮學(xué)習ZARA、優(yōu)衣庫等快時(shí)尚品牌從品牌商直接到零售終端的運營(yíng)模式。”

據了解，2008年時(shí)候，企業(yè)為了在北京奧運會(huì )上大有突破，給渠道經(jīng)銷(xiāo)商非常大的市場(chǎng)壓力，“那幾年因為市場(chǎng)好，開(kāi)店都賺錢(qián)，所以品牌商比較強勢，年年給經(jīng)銷(xiāo)商增加配貨額度。”黃先生說(shuō)，“經(jīng)銷(xiāo)商為了保住代理權，或者獲得更低折扣，只能接受條件，而且因為大家都賺到錢(qián)了，所以大家都會(huì )認為，今年賣(mài)得不好，明年再賣(mài)，總能賣(mài)出去。”

“中國的品牌商不控制零售渠道，它們完成銷(xiāo)售多依靠代理商。該行業(yè)常見(jiàn)的情形是，暢銷(xiāo)產(chǎn)品斷貨，平庸產(chǎn)品積壓。”去年11月份，中國動(dòng)向創(chuàng )始人陳義紅公開(kāi)指出，中國公司是大批發(fā)模式，品牌商不控制零售渠道。整個(gè)行業(yè)面臨的都是“品牌+大批發(fā)”模式帶來(lái)的困難。“你只要批發(fā)出去、票一開(kāi)完，對品牌商而言已經(jīng)形成了銷(xiāo)售額，它不會(huì )去關(guān)注零售端的變化。李寧、中國動(dòng)向等公司對市場(chǎng)變化的反應很慢，(代理商訂貨多，品牌商備貨多)庫存就出來(lái)了。”

“期貨制”有待完善

2012年8月，李寧公司宣布停止公布2013年訂貨會(huì )的訂單數據，理由是訂貨會(huì )數據無(wú)法代表企業(yè)未來(lái)的銷(xiāo)售情況。另?yè)顚幑痉Q(chēng)，將在東南亞尋找合適的供應商伙伴，以改善供應鏈，提升產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比。安踏公司也在近期強調，將采取彈性的補貨制度和靈活的供應方式，滿(mǎn)足訂單之外的需求。

可以看出，李寧、安踏對現在普遍采用的“期貨制”商品模式有調整和改造的意圖。對于品牌公司而言，需要及時(shí)了解商品的銷(xiāo)售情況，從而增減訂單，提升供應鏈的運作效率。

現在大多數鞋服品牌都采取“直營(yíng)+加盟”的渠道模式，甚至加盟商為了自己的利益考慮，也會(huì )人為地設置一些信息反饋的壁壘或者制造假信息。所以，供應鏈要變得更靈活、更快速，要解決的不僅僅是商品模式，而且要對整體運營(yíng)模式和供應鏈進(jìn)行重新認識和思考。

在此之下，“整合終端、提高店效”成為大多數鞋服品牌工作的重中之重。除上述講到的體育品牌大幅削減門(mén)店數量外，服裝品牌也大大放緩了開(kāi)店的速度。

2012年上半年，七匹狼也關(guān)閉了旗下80-90家業(yè)績(jì)不佳的藍標及童裝店鋪，店鋪只凈增了5家。利郎主品牌和子品牌去年上半年也只分別凈增81家和37家。利郎表示，將審慎地按市場(chǎng)情況調節開(kāi)店節奏，降低在不穩定的經(jīng)濟情況下店鋪擴張帶來(lái)的風(fēng)險。

一位資深鞋服觀(guān)察者說(shuō)：“近年來(lái)，隨著(zhù)零售店鋪數量的飽和，大多數企業(yè)的業(yè)績(jì)增長(cháng)出現瓶頸，鞋服企業(yè)必須從零售效率上進(jìn)行突破。”從平效(即：每平方米每年產(chǎn)生的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，下同)來(lái)看，目前國內大多數鞋服品牌的平效低于1萬(wàn)元/平方米每年，與國際品牌的3萬(wàn)-4萬(wàn)元/平方米每年有著(zhù)較大的差距，優(yōu)化店鋪結構與商品組合，提高店效是眾多鞋服品牌馬上要面對的問(wèn)題。

“大批發(fā)”轉“零售”成共識

2012年，“批發(fā)”轉“零售”的渠道轉型受到了泉州鞋服行業(yè)前所未有的重視。安踏、七匹狼、勁霸、柒牌、富貴鳥(niǎo)等一大批泉州知名的鞋服品牌，都已經(jīng)或者正在進(jìn)行著(zhù)這項浩大的工程。從批發(fā)向零售轉型，重點(diǎn)提高直營(yíng)店的比例，提升單店的平效，從平行增長(cháng)向垂直增長(cháng)轉型已成行業(yè)共識。

傳承服飾是石獅一家專(zhuān)門(mén)從事潮牌男裝研發(fā)、設計、生產(chǎn)和銷(xiāo)售的公司，長(cháng)期以來(lái)，該公司實(shí)行大批發(fā)的經(jīng)營(yíng)模式，為三福百貨等商場(chǎng)和其他企業(yè)供貨，沒(méi)有自己的品牌和零售終端。“我們越來(lái)越意識到，企業(yè)只有擁有自己的零售終端，在未來(lái)競爭中才有底氣。”傳承公司總經(jīng)理王永剛如是說(shuō)，“2013年公司的初步目標就是開(kāi)幾家自己的專(zhuān)賣(mài)店，先從石獅和周邊地區開(kāi)始，打造自己的零售渠道。”除了像傳承這樣的休閑男裝，2012年金苑女裝的門(mén)店已達近千家，鄰家女孩、驕傲名甸等也在發(fā)展著(zhù)自己的零售連鎖，驕傲名甸的渠道數量近兩年已連續翻番。

在建立自有零售終端的同時(shí)，更多的大企業(yè)則將精力集中于如何提高客戶(hù)的進(jìn)店率和購買(mǎi)率，提高單店的平效。近兩年七匹狼不斷推進(jìn)從“批發(fā)”向“零售”戰略轉型，將管理及服務(wù)重心從代理商下沉至經(jīng)銷(xiāo)商，保證管理優(yōu)化下沉到每一終端。加快直營(yíng)體系的建設是其未來(lái)幾年渠道建設的重要目標。據悉，截至2011年七匹狼有直營(yíng)店530家，占總門(mén)店數量的比例僅為13.3%，公司計劃在兩年半內新增直營(yíng)店1200家，其中，40家旗艦店和50家專(zhuān)賣(mài)店擬采取自購店面方式建設，通過(guò)提高直營(yíng)比例，優(yōu)化銷(xiāo)售終端布局和結構，加強終端的控制力，強化渠道的穩定性。

對于當前鞋服企業(yè)的渠道轉型，安踏(中國)有限公司董事局主席丁世忠如是說(shuō)，為什么歐洲、美國的企業(yè)都能做成國際性的品牌，而中國企業(yè)要進(jìn)入國際卻很難?這就需要企業(yè)將批發(fā)型品牌轉變成零售型品牌，從以往拼店鋪的數量擴張改變成更多拼單店的產(chǎn)出與質(zhì)量，實(shí)現從批發(fā)型業(yè)務(wù)模式向真正的零售型公司升級。

鞋服的變革已然到來(lái)

鞋服行業(yè)釀成今日的高庫存危機，主要原因在于供求失衡。首先，從需求端來(lái)看，2011年下半年以來(lái)，經(jīng)濟放緩、消費疲弱、價(jià)格高企使得居民服裝消費更為謹慎，其次，網(wǎng)購渠道對消費群體也產(chǎn)生了分流。

此外，考驗行業(yè)良性發(fā)展的各種成本也在迅猛增加。一線(xiàn)城市核心商圈租金持續上漲，2012年9月上海優(yōu)質(zhì)零售物業(yè)首層租金高達60.8元/平方米/天，以100平方米的店鋪計算，僅一年的租金成本就高達222萬(wàn)元。人工方面，自2009年經(jīng)濟危機，人工成本的漲幅皆高于15%，2011年多家上市公司僅人工成本漲幅就超過(guò)20%。如此一來(lái)，加盟商盈利空間被壓縮，要進(jìn)一步瓜分毛利。

最后，鞋服行業(yè)更大的問(wèn)題在于供給端的運營(yíng)模式為高庫存埋下了地雷。品牌鞋服公司的擴張，尤其是起步階段的發(fā)展，大多選擇加盟模式進(jìn)行迅速的渠道擴張。這種快速的、加盟式擴張在企業(yè)發(fā)展初期能取得較大成果，但隨之而來(lái)的是對品牌門(mén)店管理的缺失，對終端的控制力不足。如：對加盟商開(kāi)設門(mén)店選址、裝修、訂貨及營(yíng)銷(xiāo)上指導不夠導致門(mén)店經(jīng)營(yíng)質(zhì)量不高，對價(jià)格的管控能力不強帶來(lái)的加盟商盲目打折從而影響品牌形象等等。

如今在中國，多數品牌實(shí)行代理加盟的營(yíng)銷(xiāo)體制，而代理商都是逐利的，品牌對于他們而言只是賺錢(qián)的一種方式和手段，他們的重點(diǎn)在于賣(mài)出產(chǎn)品，品牌本身并不屬于他們。

為了獲取利潤，代理商往往會(huì )要求品牌所有者違背品牌自身意愿、違背市場(chǎng)規律，大量生產(chǎn)所謂的暢銷(xiāo)款，而不考慮品牌自身風(fēng)格、形象等因素。無(wú)論某個(gè)款有多暢銷(xiāo)，但是市場(chǎng)容量是有限的，大量的同款產(chǎn)品勢必造成最終的積壓。

如果一個(gè)品牌，以依靠代理商銷(xiāo)售為主，甚至達到能夠左右其品牌發(fā)展命運的時(shí)候，這個(gè)品牌相當于被代理商綁架，那么一場(chǎng)關(guān)于營(yíng)銷(xiāo)體制的改革已勢在必行。

來(lái)源： 亞洲紡織聯(lián)盟

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