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臺塑集團王永慶:半個(gè)世紀的傳奇

相關(guān)專(zhuān)題：資訊頻道紡織名人發(fā)布時(shí)間：2012-12-15

資訊導讀：　6月5日，臺塑集團在股東大會(huì )結束后宣布了自企業(yè)成立以來(lái)最重大的一次人事變動(dòng)。擔任臺塑集團董事長(cháng)達半個(gè)世紀之久的王永慶卸任，職位由原臺塑總經(jīng)理李志村接任，王永慶弟弟王永在的長(cháng)子王文淵升任總裁，副總裁一職則由王永慶的女兒王瑞華擔任。

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6月5日，臺塑集團在股東大會(huì )結束后宣布了自企業(yè)成立以來(lái)最重大的一次人事變動(dòng)。擔任臺塑集團董事長(cháng)達半個(gè)世紀之久的王永慶卸任，職位由原臺塑總經(jīng)理李志村接任，王永慶弟弟王永在的長(cháng)子王文淵升任總裁，副總裁一職則由王永慶的女兒王瑞華擔任。

今后，臺塑集團將進(jìn)入由職業(yè)經(jīng)理人和王家第二代聯(lián)手管理的“同治時(shí)代”。但王永慶和王永在兄弟仍是臺塑集團的精神領(lǐng)袖。

從米店小老板到塑膠大王

1917年1月18日，臺北縣新店的一個(gè)貧苦農家喜添新丁，這就是后來(lái)被尊為“經(jīng)營(yíng)之神”的王永慶。

當時(shí)，祖籍在福建省安溪縣的王家過(guò)著(zhù)十分艱難的生活，幾代人都以種茶為生，只能勉強糊口。王永慶的父親王長(cháng)庚整日照看茶園，微薄的收入勉強支撐著(zhù)一個(gè)家庭的正常開(kāi)銷(xiāo)。9歲那年，王長(cháng)庚不幸患病只得臥床休養，王永慶開(kāi)始用自己瘦小的肩膀幫助母親分擔生活的重擔。

15歲那年，王永慶小學(xué)畢業(yè)，先到茶園做雜工，后到臺灣南部嘉義縣的一家小米店當了一年學(xué)徒。第二年，王永慶作出人生中第一個(gè)重要決定，開(kāi)米店自己當老板，啟動(dòng)資金則是父親向別人借來(lái)的200塊錢(qián)。

問(wèn)題隨之而來(lái)，王永慶的小店開(kāi)張后沒(méi)有多少生意，原因是隔壁的日本米店具有競爭優(yōu)勢，而城里的其他米店又拴住了老顧客。不過(guò)，16歲的王永慶展現了超強的營(yíng)銷(xiāo)能力，不僅挨家挨戶(hù)上門(mén)推銷(xiāo)自己的大米，而且還免費給居民掏陳米、洗米缸，照現在的話(huà)說(shuō)，王永慶向嘉義縣老百姓提供的是針對性極強的個(gè)性化服務(wù)，在維系客戶(hù)關(guān)系上逐漸占了上風(fēng)。此外，當時(shí)大米加工技術(shù)比較落后，出售的大米摻雜著(zhù)米糠、沙粒和小石頭，買(mǎi)賣(mài)雙方都是見(jiàn)怪不怪。王永慶在每次賣(mài)米前都把米中雜物揀干凈，買(mǎi)主得到了實(shí)惠，一來(lái)二往便成了回頭客。有篇文章說(shuō)，起初王永慶的米店一天賣(mài)米不到12斗，后來(lái)一天能賣(mài)100多斗。

幾年下來(lái)，米店生意越來(lái)越火，王永慶籌辦了一家碾米廠(chǎng)，同時(shí)完成了個(gè)人資本的原始積累。從那個(gè)時(shí)候起，王永慶的命運發(fā)生了變化。

抗日戰爭勝利后，臺灣經(jīng)濟開(kāi)始發(fā)展，建筑業(yè)勢頭最好。王永慶敏銳地發(fā)現了這一點(diǎn)，便抓住時(shí)機經(jīng)營(yíng)木材生意，結果獲利頗豐。這個(gè)普通農民的兒子，居然成了當地一個(gè)小有名氣的商人。這時(shí)，經(jīng)營(yíng)木材業(yè)的商家越來(lái)越多，競爭也越來(lái)越激烈。王永慶看到這一點(diǎn)，便毅然決定退出木材行業(yè)。

上世紀50年代初，臺灣“工業(yè)局”推出一系列工業(yè)發(fā)展計劃，其中包括利用美國援助興建石化工業(yè)基本原料聚氯乙烯。時(shí)年38歲的王永慶大膽接手了當時(shí)這一無(wú)人看好的項目，成立了臺灣塑膠工業(yè)股份有限公司。之后，在塑膠領(lǐng)域大獲成功的王永慶先后成立了南亞塑膠工廠(chǎng)、臺灣化學(xué)纖維工業(yè)公司等一大批企業(yè)。

目前，臺塑集團經(jīng)營(yíng)范圍十分廣泛，包括煉油、石化原料、塑料加工、纖維、紡織、電子材料、半導體、汽車(chē)、發(fā)電、機械、運輸、生物科技、教育與醫療事業(yè)等。尤其是在石化工業(yè)領(lǐng)域，建立起從原油進(jìn)口、運輸、冶煉、裂解、加工制造到成品油零售等一體化的完整產(chǎn)業(yè)鏈，這在臺灣是獨一無(wú)二的企業(yè)集團。臺塑集團下轄9個(gè)公司、員工總數超過(guò)7萬(wàn)，資產(chǎn)總額達1.5萬(wàn)億新臺幣。

根據臺灣《天下雜志》近年對島內2000家大企業(yè)實(shí)力狀況的調查，臺塑集團已經(jīng)躍居臺灣各企業(yè)集團的龍頭老大。王永慶也以54億美元的身價(jià)登上《福布斯》全球頂級富人榜。

2002年，盡管王永慶宣布退休，不再過(guò)問(wèn)集團的具體經(jīng)營(yíng)事務(wù)，但仍是集團與主要企業(yè)的董事長(cháng)，是臺塑集團幕后的舵手與精神領(lǐng)袖。

經(jīng)營(yíng)之神崇尚樸素人生觀(guān)

幾十年來(lái)，全球化工行業(yè)一直把王永慶尊為“經(jīng)營(yíng)之神”，其經(jīng)營(yíng)之道更是備受推崇，很多臺灣企業(yè)家都將王永慶的管理經(jīng)驗當作最為實(shí)用的教科書(shū)。

有位叫郭泰的作家，研究王永慶其人其事20多年，搜集了近40年來(lái)王永慶的演講稿和報紙、雜志、電視等相關(guān)報導，寫(xiě)出了一本書(shū)，名為《王永慶給年輕人的八堂課》。這本書(shū)歸納出王永慶做人做事的根本態(tài)度和起碼原則。有書(shū)評這樣寫(xiě)到，“王永慶給年輕人的八堂課，道理雖然淺顯易懂，卻是他數十年從不斷挫敗中累積出來(lái)的寶貴心得，可謂句句珠璣，發(fā)人深省”。

第一堂課：刨根問(wèn)底，也就是面對問(wèn)題一定要追究到水落石出，否則絕不罷休。

第二堂課：務(wù)本精神，凡事只求根本，不問(wèn)結果；事事追求點(diǎn)點(diǎn)滴滴的合理化。

第三堂課：瘦鵝理論，這是王永慶時(shí)常提及的人生奮斗理念，說(shuō)的是學(xué)習瘦鵝忍饑挨餓，用刻苦耐勞的精神面對困境，并以堅毅態(tài)度等待機會(huì )到來(lái)。

第四堂課：基層做起，必須腳踏實(shí)地、按部就班、從基層做起，還必須在選定目標后咬住不放，全力以赴。

第五堂課：實(shí)力主義，學(xué)歷不等于實(shí)力，只有從實(shí)實(shí)在在的經(jīng)驗才能培養出令人信服的實(shí)力。實(shí)務(wù)經(jīng)驗愈豐富，成功機會(huì )就愈大。

第六堂課：切身感，企業(yè)的管理制度若能讓員工產(chǎn)生切身感，他們的潛能才可發(fā)揮到十成。王永慶經(jīng)常對員工說(shuō)：“雖是一分錢(qián)的東西，也要撿起來(lái)加以利用，這不是小氣，而是一種精神，是一種警覺(jué)，一種良好的習慣。”

第七堂課：價(jià)廉物美，只有建立在價(jià)廉物美的基礎上，企業(yè)才能夠蓬勃發(fā)展，在這一點(diǎn)上，王永慶堅持供應價(jià)廉物美的原料給下游客戶(hù)。

第八堂課：客戶(hù)至上，買(mǎi)賣(mài)雙方唇齒相依，懂得維護客戶(hù)的利益，才能取得自己的最大利益。

還有文章指出，王永慶從多年的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中，總結出了一套實(shí)用理論，其中最為精辟的是“壓力管理”和“獎勵管理”兩件法寶。

所謂壓力管理，就是在人為壓力逼迫下的管理之道。具體地說(shuō)，就是人為地造成企業(yè)整體及所有從業(yè)人員存在緊迫感。“一勤天下無(wú)難事”，王永慶始終對此深信不已，他認為承受適度的壓力，甚至主動(dòng)迎接挑戰，更能充分體現出一個(gè)人的旺盛生命力，因此無(wú)論對人還是對己，王永慶都提倡嚴格要求。

據說(shuō)，臺塑集團的主管人員最怕“午餐匯報”。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯，用餐后便在會(huì )議室里召見(jiàn)各單位主管，先聽(tīng)他們的報告，然后提出很多犀利而又細微的問(wèn)題。主管人員為應付這個(gè)“午餐匯報”，每周工作時(shí)間不少于70小時(shí)，他們必須對自己所管轄部門(mén)的大事小事十分清楚，對出現的問(wèn)題做過(guò)真正的分析研究，才能順利“過(guò)堂”。王永慶本人每周工作100小時(shí)以上。由于堅持事無(wú)巨細的工作方針，再加上習慣于刨根問(wèn)底，龐大的臺塑集團完全在王永慶的掌握之中，他對企業(yè)運作過(guò)程的每一個(gè)細節都能了如指掌。

當然，獎懲分明是臺塑集團的一貫作法，王永慶對員工的要求雖然苛刻，但對部屬的獎勵也極為慷慨。據報道，臺塑的激勵方式有兩類(lèi)：一類(lèi)是物質(zhì)的，即金錢(qián)獎勵；另一類(lèi)是精神的。有關(guān)臺塑的金錢(qián)獎勵以年終獎金與改善獎金最為有名。王永慶私下發(fā)給管理人員的獎金稱(chēng)為“另一包”，即公開(kāi)獎金之外的獎金。對于一般職員，則采取“創(chuàng )造利潤，員工分享”的做法。臺塑員工都知道自己的努力會(huì )得到相應的報酬，因此都拼命地工作，王永慶的“獎勵管理”制度造成了“1＋l=3”的效果。

王永慶曾在總結成功經(jīng)驗時(shí)表示，他認為最有效同時(shí)也最有意義的做法，是選擇“永遠追求更大貢獻”作為企業(yè)的目標。他說(shuō)：“我不但與別人競爭，對自己也是嚴之又嚴。”

龍兄虎弟紅花綠葉一個(gè)不少

王永在比哥哥王永慶小五歲，原任臺塑集團副董事長(cháng)，是陪伴王永慶時(shí)間最長(cháng)的事業(yè)搭檔。媒體在評價(jià)兩個(gè)人幾十年的合作經(jīng)歷時(shí)，經(jīng)常使用的詞語(yǔ)是“珠聯(lián)璧合”與“相得益彰”。一家雜志的文章說(shuō)，王永慶、王永在兄弟一靜一動(dòng)，從年輕時(shí)代開(kāi)始，王永慶負責規劃事業(yè)發(fā)展方向，弟弟王永在負責落實(shí)和執行。

在臺塑老員工眼中，哥哥王永慶扮演著(zhù)“抬頭看”的角色，思索規劃著(zhù)臺塑集團下一步發(fā)展方向，而弟弟王永在就是“低頭做”，一步步推動(dòng)著(zhù)臺塑走向更高的階段，王永慶建立制度，王永在落實(shí)細節。而兩人的默契及信任更難能可貴，王永慶做了決策，王永在百分之百服從，而王永在執行過(guò)程擁有絕對的自主權，哥哥王永慶充分授權。有記者曾問(wèn)王永在兩個(gè)人有沒(méi)有吵過(guò)架，王永在則委婉地說(shuō)：“他講他的，我轉頭走掉就是了。”

在生活上，身為億萬(wàn)富翁的王永慶，同樣對自己和家人嚴格要求，一貫奉行“勤勞樸實(shí)”，事事講究“合理化”。據說(shuō)，王永慶的吃飯原則是“簡(jiǎn)便”，最?lèi)?ài)吃的是家常鹵肉飯；穿的原則是“整潔”，一雙運動(dòng)鞋總要穿上好幾年。弟弟王永在則是隨遇而安，對任何事情都泰然處之，進(jìn)退自如。

近幾年來(lái)，一些歐洲經(jīng)濟學(xué)者突然對家族企業(yè)發(fā)生了濃厚興趣，很多知名大學(xué)也先后設立了專(zhuān)門(mén)的工作室，對其方方面面進(jìn)行解構和研究。為了搞清楚究竟是什么令經(jīng)濟學(xué)者如此著(zhù)迷，美國《新聞周刊》特地委托湯普森金融咨詢(xún)公司對歐洲家族企業(yè)進(jìn)行一次全面的調查分析。在強大的數據庫中，湯普森的分析師們找到了答案：令經(jīng)濟學(xué)家感興趣的，是大型家族企業(yè)近年來(lái)出乎意料的發(fā)展與壯大。從綜合數據來(lái)看，在法國、德國、意大利、西班牙、瑞士及英格蘭的股市中，家族企業(yè)板塊近10年的總體走勢要強于沒(méi)有血脈傳遞關(guān)系的企業(yè)板塊。

一些專(zhuān)家指出，從現代管理制度出發(fā)，公司應有相互獨立的董事會(huì )、監事會(huì )和經(jīng)營(yíng)組織體系，但很多家族企業(yè)卻將三者揉在一起。很多人批評這種狀況可能危害小股東利益、容易滋生內部腐敗，而一些經(jīng)濟界人士卻認為，家族對企業(yè)的絕對控制非但無(wú)害而且有益于企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。專(zhuān)門(mén)為企業(yè)做管理咨詢(xún)的律師米爾斯泰因認為，在那些家族成員占有董事會(huì )和管理層席位的公司中，即使出現嚴重分歧，家族企業(yè)最終也能迅速達成共識，因為家族企業(yè)擁有一般企業(yè)沒(méi)有的東西：維護家族團結和財富的共同愿望。

或許，這種兄弟之間的情義、家族內部的團結，就是帶有家族企業(yè)烙印的臺塑集團持續高速發(fā)展的原動(dòng)力。

誰(shuí)來(lái)開(kāi)啟后王永慶時(shí)代

隨著(zhù)王永慶、王永在兩兄弟淡出決策層，臺塑集團將從“二王時(shí)代”過(guò)渡到“行政中心集體領(lǐng)導時(shí)代”，今后所有重大決策都將出自由王永在長(cháng)子王文淵、王永慶之女王瑞華等七人組成的行政中心。王文淵、王瑞華分別擔任集團總裁和副總裁。據報道，王永在代表兄弟倆對媒體表態(tài)，說(shuō)退休之后心情不錯，還強調對接班人“很放心、很高興”。

臺灣當地媒體指出，目前行政中心的七名委員分別代表三股力量，王瑞華、王瑞瑜是王永慶的代言人，王文淵、王文潮則延續著(zhù)王永在的影響力，李志村、吳欽仁、楊兆麟是追隨王氏兄弟的多年老臣，作為第三方力量，可以彌補第二代王氏決策人在專(zhuān)業(yè)層面的不足，同時(shí)充當第二代之間的潤滑劑。有熟悉臺塑集團企業(yè)文化的人士指出，這樣的人事安排表明在王家第二代接班人當中，仍無(wú)一人可以單挑大梁，無(wú)法讓王氏兄弟放心地把權力移交到一個(gè)人手中。也就是說(shuō)，進(jìn)入行政中心的四位第二代成員雖各有所長(cháng)，但目前還無(wú)法服眾，必須繼續加以磨練，才能選出真正的接班人。

一些外國機構投資者認為，只要王永慶還在一天，家族就不會(huì )出現紛爭，為了使家族勢力平均，同時(shí)避免未來(lái)的爭吵，早點(diǎn)安排接班事宜的確是未雨綢繆的一步好棋，同時(shí)王永慶、王永在兄弟也可以仔細觀(guān)察接班人的品德與能力表現。

本來(lái)，按照王氏兄弟的既定部署，王永慶長(cháng)子王文洋是臺塑集團當仁不讓的接班人。1951年出生的王文洋早年赴英國讀書(shū)拿下博士學(xué)位，回到臺灣后一手推動(dòng)半導體事業(yè)布局，并成為“六輕計劃”的小組召集人。不過(guò)，1995年王文洋因緋聞事件被逐出臺塑，只能暫時(shí)自立門(mén)戶(hù)。

在目前的決策層中，被寄予厚望的王文淵歷任紡拓會(huì )董事長(cháng)、臺塑區塑膠原料公會(huì )理事長(cháng)、臺灣區人纖公會(huì )理事長(cháng)，在島內知名度較高、行政經(jīng)驗豐富，是臺塑第二代領(lǐng)導集團的領(lǐng)軍人物。而擔任副總裁的王瑞華長(cháng)年居住美國，被當作老爸王永慶的海外替身，沉穩而內斂，工作能力和待人方式都深受員工肯定。王文潮做事低調而穩健，很像父親王永在，屬于第二代當中的穩健派，掌管的臺塑石化是臺塑集團的“火車(chē)頭”，一些臺北媒體認為他在未來(lái)更上一層樓的機會(huì )也很大。王瑞瑜和社會(huì )各界有較多接觸，今后可能充當臺塑集團的親善大使。

此外，按王永慶體系和王永在體系目前的持股比例看，持股較多的王永慶體系略占上風(fēng)。但是，臺塑集團如此龐大復雜，并非一兩個(gè)后輩就能完全掌控，有股權不等于能讓集團順利運作，這是王永慶體系接受集體領(lǐng)導的關(guān)鍵。需要強調的是，目前在臺塑企業(yè)集團中，實(shí)力最雄厚的當屬臺塑石化和臺化兩家公司，分由王文淵、王文潮兩兄弟擔任總經(jīng)理，3年來(lái)兩家公司獲利屢創(chuàng )新高，經(jīng)營(yíng)成果卓著(zhù)。假如王文淵、王文潮失去對兩家公司的主導權，不僅在集團內部會(huì )有異音，也會(huì )引起其他股東的不滿(mǎn)。

還有分析指出，王永慶兄弟相當欣賞美國洛克非勒家族，希望效法洛克非勒家族將財產(chǎn)信托的作法，確保兄弟兩人的股權永不分離、王氏家族永不崩離。未來(lái)臺塑集團各公司的運營(yíng)權主要交由專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)團隊負責，而實(shí)際擁有股權者，將是王永慶兩兄弟捐贈股權的基金會(huì )，以及與家族有關(guān)的法人機構。

來(lái)源：中國紡織網(wǎng)

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