從兩個(gè)事業(yè)部到五個(gè)事業(yè)部，再到六個(gè)事業(yè)部、7條產(chǎn)品線(xiàn)，從簡(jiǎn)單地追求銷(xiāo)售額到三個(gè)更具理性的硬指標——毛利率、售罄率和庫存周轉率，從數百家供應商中砍掉一半，從虧損經(jīng)營(yíng)到公司的平均毛利達到40%多……陳年給凡客動(dòng)了一次傷筋動(dòng)骨的大手術(shù)——因為2012年陳年要凡客必須盈利。

這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)領(lǐng)域里摸爬滾打12年的老兵，從2011年7月開(kāi)始思考如何改變凡客——“那個(gè)時(shí)候很多事情已經(jīng)說(shuō)不清楚了，我的同事搞不清楚為什么要招那么多人，一些產(chǎn)品做得莫名其妙，讓公司看不清楚未來(lái)，我知道是到了必須要變的時(shí)候了。”陳年說(shuō)。

也正是這個(gè)時(shí)候，陳年開(kāi)始醒悟，企業(yè)要回歸商業(yè)本質(zhì)。

于是，在凡客創(chuàng )立四年后，陳年開(kāi)始動(dòng)手“大修”凡客的體系架構，從各管一段的條塊模式的管理向事業(yè)部制過(guò)渡。他下達的任務(wù)是：回歸產(chǎn)品。各事業(yè)部負責人的KPI考核也發(fā)生了根本性的改變。

這次傷筋動(dòng)骨的大調整到2012年的6月份，以確立了六大事業(yè)部七小事業(yè)部為標志終于告一段落，現在的凡客剛剛進(jìn)入第二階段的精細化階段。

陳年沒(méi)想到的是，在2011年7月做出的這次被他稱(chēng)為“回歸商業(yè)本質(zhì)”的自我變革在今天正好符合了資本界的轉變——2012年上半年，投資界再也不相信“市夢(mèng)率”，投資者們都在注重被投公司是否真的能夠盈利。

決心變革

陳年對本報稱(chēng)，2011年7月之前，凡客一直在品類(lèi)擴張。凡客的員工心里充滿(mǎn)了膨脹和自滿(mǎn)，以為凡客自己什么都能做，倉庫塞得滿(mǎn)滿(mǎn)的。凡客內部條塊化的管理模式是大家各管一段，不能做到責權利的統一，事情做得好不知道獎勵誰(shuí)，誰(shuí)都覺(jué)得自己有功勞，做得不好就互相推諉。當時(shí)生產(chǎn)部門(mén)、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)之間的沖突和矛盾已經(jīng)不可調和，經(jīng)常互相指責。

必須變革還有一個(gè)原因：在舊的凡客內部組織架構調整前，生產(chǎn)、質(zhì)檢、銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)全在一條線(xiàn)上，個(gè)別線(xiàn)的個(gè)別環(huán)節出現了腐敗。

凡客這場(chǎng)大躍進(jìn)式的高速發(fā)展在年初是瘋狂招聘，但到了8月份卻變成了以硬任務(wù)大規模裁員告終。

事實(shí)上陳年在決心改革時(shí)也不知道就應該實(shí)行事業(yè)部制，而且在推行之初還遇到了很大阻礙。公司內部很多人不贊成，他也不知道應該怎樣應對事業(yè)部制對人才需求的要求，管理人員是否能跟得上是個(gè)很大的挑戰——但他必須“刮骨療毒”。

杜絕腐敗、提高毛利率以及競爭力，這些都讓陳年下決心重整供應鏈流程，重新打亂所有環(huán)節。由于陳年當時(shí)并不能說(shuō)清楚他要怎樣改變凡客，于是公司內部開(kāi)始發(fā)生各種意見(jiàn)。

面對來(lái)自各方的阻力，陳年果斷地采取了“一刀切”的方式掀起了這次凡客歷史上最大規模的改組。他先把原先的兩大部門(mén)——基礎產(chǎn)品部和新產(chǎn)品部分為5個(gè)事業(yè)部，后來(lái)再根據產(chǎn)品的上下游特性逐步增加事業(yè)部。

供應鏈再造

事實(shí)上，凡客的供應鏈體系大變革基本就是整個(gè)流程的一次再造過(guò)程。盡管都是時(shí)尚品牌，但凡客和Zara、H&M不同，Zara這樣的公司一個(gè)基本邏輯是不補貨、不追單，以對商品不斷地推陳出新來(lái)達到大的銷(xiāo)售規模降低成本，它們對每一款商品數量的控制實(shí)際上比較嚴。這種商業(yè)模式?jīng)Q定了，它們產(chǎn)生尾貨的可能性要小。但凡客賣(mài)得好的產(chǎn)品卻會(huì )追單，也有尾貨產(chǎn)生的可能，因此把控庫存就成了大問(wèn)題。

凡客的供應鏈中心現在由曾經(jīng)在亞馬遜、UPS主要負責供應鏈工作的助理總裁賈加負責，他2010年時(shí)加入凡客。賈加稱(chēng)，他最主要的工作就是將整個(gè)供應鏈的流程理順。

理順的過(guò)程從實(shí)行事業(yè)部制度開(kāi)始。從2011年7月開(kāi)始，凡客開(kāi)始嘗試事業(yè)部制，當時(shí)只劃分了5個(gè)事業(yè)部。五大事業(yè)部與營(yíng)銷(xiāo)中心和生產(chǎn)中心全部獨立，幾大機構并行。同時(shí)讓質(zhì)檢中心獨立，不再與供應商發(fā)生關(guān)系，成為凡客內部的獨立監督機構。

不過(guò)，這樣的架構只實(shí)行了4個(gè)月就發(fā)現了問(wèn)題，主要集中在營(yíng)銷(xiāo)中心和事業(yè)部之間權責不清——當某個(gè)產(chǎn)品銷(xiāo)量下滑時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)中心指責事業(yè)部的產(chǎn)品設計有問(wèn)題，而事業(yè)部的產(chǎn)品設計就會(huì )指責營(yíng)銷(xiāo)中心沒(méi)有把圖片拍好，或者認為沒(méi)有能夠把營(yíng)銷(xiāo)時(shí)機把握好，跨部門(mén)的溝通成本很高。

10月份，陳年決定再次調整，將剛剛分出來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)中心放進(jìn)各個(gè)事業(yè)部里，這樣每個(gè)事業(yè)部自己負責產(chǎn)品的設計、規劃、開(kāi)發(fā)、成本核算以及營(yíng)銷(xiāo)推廣活動(dòng)怎么搞；事業(yè)部向凡客的四大生產(chǎn)中心下訂單。這些生產(chǎn)中心按照鞋、服裝、配飾的生產(chǎn)基地不同主要在上海、廣東幾個(gè)制造基地。

陳年對賈加要求的另一件事就是縮短凡客的庫存周轉時(shí)間。原來(lái)從收貨、質(zhì)檢、入庫貨管再到發(fā)送到6個(gè)主庫，凡客大約要用12到14天。但賈加把質(zhì)檢提前放到廠(chǎng)家那里，最終形成三道質(zhì)檢：廠(chǎng)家自檢、凡客派駐在廠(chǎng)家的質(zhì)檢員，以及入庫前的質(zhì)檢，有效地杜絕了腐敗。再經(jīng)過(guò)對城際運輸配送的改造，現在凡客的入庫到發(fā)主庫時(shí)間縮短到了5天，庫存周轉率提高了兩到三倍。

庫存上的改造對凡客意義非凡，因為這意味著(zhù)凡客要占用多少現金流。

不過(guò)，現在凡客在供應鏈上最大的挑戰就是如何做好銷(xiāo)售預期。在2007年和2008年前后，這部分工作基本是靠陳年一個(gè)人來(lái)預測。但是現在，已經(jīng)有了很多成熟的數學(xué)模型可以參考。但賈加認為這不僅是數學(xué)模型能夠解決的問(wèn)題，還要有專(zhuān)家的意見(jiàn)，甚至是專(zhuān)家來(lái)修正模型。

削減供應商

凡客自從改為事業(yè)部制后，陳年把盈利的壓力也壓到了各個(gè)事業(yè)部頭上。

負責鞋類(lèi)的凡客副總裁、第一事業(yè)部負責人周強透露，該事業(yè)部的產(chǎn)品經(jīng)理們從產(chǎn)品規劃到產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)都獨立負責，工作積極性顯著(zhù)提高。但現在陳年對產(chǎn)品本身的要求比較多，考核各個(gè)事業(yè)部負責人的KPI主要是毛利率、銷(xiāo)售額、產(chǎn)品周轉率等幾個(gè)方面。周強感覺(jué)，今年要完成銷(xiāo)售額要求還很有挑戰——今年的消費明顯疲軟，他走訪(fǎng)的供應商有個(gè)別小公司由于接不到訂單已經(jīng)倒閉。

但是，一個(gè)健康的凡客正在頑強地長(cháng)大，例如第一事業(yè)部目前的毛利率能夠維持在42%、43%，這其實(shí)高于凡客對外公布的各事業(yè)部的平均毛利率，這個(gè)事業(yè)部大概為凡客貢獻總收入的20%左右。

而陳年要求周強達到的另一個(gè)目標則是周轉率，陳年給鞋類(lèi)事業(yè)部提出的周轉要求是90天，這包括了一個(gè)產(chǎn)品從進(jìn)貨到達到90%售罄率之間的天數，但目前周強還沒(méi)達到。

事實(shí)上，今年整個(gè)鞋品的行業(yè)，包括整個(gè)服裝行業(yè)面臨的壓力都很大，這跟經(jīng)濟狀況不佳、消費者整體需求下降都有關(guān)。一個(gè)明顯的現象是，周強今年清倉的速度明顯不如去年，比如一款鞋，去年清倉的時(shí)候可能每天能清100雙，而今年只能清50雙到60雙。

為了達到毛利率的指標，凡客各個(gè)事業(yè)部都在盡量縮減成本——減少供應商數量，集中工廠(chǎng)，每條生產(chǎn)線(xiàn)都只跟固定的兩三家工廠(chǎng)合作，集中采購大單。周強透露，鞋類(lèi)事業(yè)部原來(lái)有六七十家供應商，現在正在慢慢淘汰，他理想中的供應商數量應該在三四十家左右。目前凡客的退換貨比例各個(gè)事業(yè)部的平均值大約為5%。

與此同時(shí)，由于生產(chǎn)成本的增加，凡客鞋類(lèi)的平均價(jià)格僅比去年的八九十元上漲了10元，大概100元左右。

各個(gè)事業(yè)部在凡客內部也在PK一些資源，例如凡客官網(wǎng)首頁(yè)的推薦位，各個(gè)部門(mén)都為自己的成本核算、毛利率負責。

當然，在全球、全國經(jīng)濟形勢并不那么樂(lè )觀(guān)的情形下，在團購燒錢(qián)燒到成批倒閉，淘寶、京東價(jià)格戰如火如荼的時(shí)刻，要實(shí)現下半年開(kāi)始盈利的目標，凡客的內部運營(yíng)面臨著(zhù)巨大挑戰。

凡客市場(chǎng)推廣中心副總經(jīng)理趙曉明透露，現在凡客進(jìn)行市場(chǎng)推廣的新興渠道并不多，目前在嘗試運營(yíng)新浪微博，期望能夠將微博的流量變現，變成一個(gè)可持續經(jīng)營(yíng)的門(mén)店，但是到目前為止，新浪微博以及其他微博并沒(méi)有一個(gè)很好的變現模式，凡客仍舊在探索。而人人網(wǎng)凡客的運營(yíng)效果還不錯，凡客也正在探討如何將校園更多地聯(lián)合在一起做些推廣。

而看著(zhù)凡客一天天變得更健康、毛利率已經(jīng)處于行業(yè)里領(lǐng)先水平的陳年仍然說(shuō)：“我對現在的凡客還很不滿(mǎn)意！”

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