生意社5月15日訊　在“唾手可得”與“形象高端”之間維系平衡，在別人想著(zhù)如何營(yíng)造距離感，而自己卻嘗試與消費者面對面的時(shí)候，Coach就已注定是奢侈品行業(yè)中的另類(lèi)。

用Cheap Monday的復古版外套搭配Petit Bateau條紋上衣，再以Ralph Lauren的絲巾作點(diǎn)綴，這就是Serena的出場(chǎng)。美劇《Gossip Girls》里那個(gè)典型的紐約曼哈頓上東區女孩兒，只是在紐約中央車(chē)站的一個(gè)轉身，就已盡現新貴族的身份符號，當然還有她手里的Coach手包，而她時(shí)尚氣質(zhì)里透出的精致同樣也屬于這個(gè)來(lái)自曼哈頓的品牌。

70年的時(shí)間里，Coach從最初曼哈頓閣樓上的家庭工坊，成長(cháng)為現在總市值超過(guò)180億美元的高端品牌。從早期單一的皮件生產(chǎn)中嘗試制作手袋，產(chǎn)品線(xiàn)也一路擴充至鞋子、圍巾、香水等時(shí)尚配件。然而自1941年品牌創(chuàng )立以來(lái)，Coach就將自己定位為“唾手可得”的奢侈品(Accessible Luxury)，并一路堅持。

不同于Prada和Chanel一成不變的黑白灰，也沒(méi)有Louis Vuitton(LV)已感動(dòng)幾代人的經(jīng)典設計，恬淡的色彩搭配多變的設計元素，這些都為Coach增添了許多清新的味道，在混合皮革、綢緞、紡織布等不同材質(zhì)里，Coach也變得活潑起來(lái)。

倘若沒(méi)有上萬(wàn)元將LV納入自己的衣櫥，動(dòng)輒十幾萬(wàn)的Hermes更不敢企及，那么上千元的價(jià)格卻同樣高品質(zhì)的Coach顯然是深具誘惑的。或許嚴格來(lái)講，Coach并不算是奢侈品領(lǐng)域的頂級品牌，但它卻讓消費奢侈品這件事變得不再遙不可及。

與LV、Hermes等歐洲頂級奢侈品牌動(dòng)輒百余年的歷史相比，只有70年歷史的Coach在奢侈品行業(yè)里略顯稚嫩，生于奢侈品文化積淀尚淺的美國，Coach自然也遠沒(méi)有歐洲奢侈品牌的貴族血統，但Coach卻一直以獨特的自我定位和另類(lèi)做法，開(kāi)辟了一條不同的路，以親民的姿態(tài)挑戰歐洲老牌奢侈品的權威。

不俗的市場(chǎng)表現

自我定位雖有些與眾不同，但居于奢侈品陣營(yíng)的Coach，一直以來(lái)都在與各類(lèi)高端品牌同臺競爭。以美國市場(chǎng)為例，中高檔時(shí)尚品牌Ann Taylor、Calvin Klein以及來(lái)自歐洲的傳統頂級品牌Prada、Gucci同為Coach的競爭對手，在2011年的美國奢侈手袋市場(chǎng)上，Coach成功占據了32%的市場(chǎng)份額，成為美國市場(chǎng)占有率最大的奢侈品牌。

除本土市場(chǎng)外，Coach早在2001年就開(kāi)始以旗艦店和獨立零售店的方式進(jìn)入日本市場(chǎng)，在2011財年，Coach日本市場(chǎng)的銷(xiāo)售額貢獻已達到18%，而Coach在日本精品市場(chǎng)的占有率也從最初的2%增至17%，超越原本居于第二位的Gucci和Prada，成為日本市場(chǎng)上規模僅次于LV的奢侈品牌。日本無(wú)疑已經(jīng)是Coach最成功的海外市場(chǎng)。

近幾年來(lái)，中國市場(chǎng)對奢侈品的需求日漸升溫，即便2009年金融危機下全球奢侈品市場(chǎng)面臨衰退威脅，中國消費者的奢侈品購買(mǎi)欲也絲毫未減。市場(chǎng)研究公司Pao Principle在2009年對中國市場(chǎng)的一項研究顯示，在接受采訪(fǎng)的中國富人中，約90%的人過(guò)去一年曾購買(mǎi)過(guò)名牌手袋，而2/3的男性以及1/3的女性在過(guò)去一年中曾購買(mǎi)過(guò)名牌手表。而Coach自然也看到了中國市場(chǎng)的潛力。

因此在那年全球都在削減成本的時(shí)候，Coach卻不惜重金從香港俊思集團手中購回中國地區的代理零售業(yè)務(wù)，由此改為直營(yíng)，從那以后Coach也開(kāi)始在中國大展拳腳。在2011年第三季度財報中，Coach品牌在整個(gè)大中華地區已擁有85家門(mén)店，在中國完成銷(xiāo)售額1.85億美元。

2000年到如今這10多年對于Coach來(lái)說(shuō)，似乎是一個(gè)黃金年代。其實(shí)在20世紀80年代后期，當時(shí)被消費產(chǎn)品巨頭Sara Lee購入的Coach也曾經(jīng)歷過(guò)10年的飛速發(fā)展時(shí)期，但隨后美國市場(chǎng)的時(shí)尚潮流漸變，人們的著(zhù)裝也開(kāi)始注重輕盈和多彩的鮮明感受，而Coach卻依舊還是那副嚴謹耐用卻些許古板的面容。恰逢LV、Gucci、Prada等歐洲時(shí)尚大牌伺機進(jìn)入美國市場(chǎng)，Coach也曾一度陷入困境。

直到2000年，因股票表現欠佳而精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)的Sara Lee也集中于自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)，Coach從Sara Lee再次獨立，也開(kāi)始艱難轉型。1995年隨著(zhù)Coach全球董事長(cháng)兼首席執行官Lew Frankfort以及執行創(chuàng )意總監Reed Krakoff的加入，Coach開(kāi)始擴充產(chǎn)品線(xiàn)，在手袋之外推出鞋子、皮帶、太陽(yáng)鏡等更多時(shí)尚產(chǎn)品，Coach也變得彩色豐富起來(lái)。隨后Coach就多次以市場(chǎng)數字證明了自己的實(shí)力。

2008年全球市場(chǎng)面臨次貸危機的壓力，除中國市場(chǎng)外的全球奢侈品消費需求減弱趨勢明顯，2009年奢侈品大牌在中國內地前所未有的首次集體降價(jià)，LV在當時(shí)中國內地的29個(gè)專(zhuān)賣(mài)店集體在原有價(jià)格基礎上調低2%-7%，甚至連Ferragamo、Gucci、Prada等眾多一線(xiàn)品牌也相繼下調貨品售價(jià)，這種微調對于“每年都漲價(jià)而絕不打折”的奢侈品行業(yè)已算是奇聞。

然而Lew Frankfort在當下更認為經(jīng)濟危機改變了消費者的消費習慣，并決定永久改變定價(jià)策略，將Coach包平均價(jià)格下調15%。2009年Coach甚至推出專(zhuān)以平價(jià)為賣(mài)點(diǎn)Poppy系列，其均價(jià)只有260美元，這比傳統的Coach手袋價(jià)格降低了20%。

歐洲傳統奢侈品牌的銷(xiāo)售額紛紛在此次危機中受挫。根據2009年的財報顯示，LV凈銷(xiāo)售額在2009年下滑1%，而Dior繼2008年銷(xiāo)售額下降3%之后，在2009年的第一季度也再次迎來(lái)7%的下滑幅度。然而大膽舉措卻為Coach帶來(lái)了好消息，在2009財年，Coach依舊實(shí)現32.3億美元凈銷(xiāo)售額，與2008年的31.8億美元相比增長(cháng)1.6%。

從2000年Coach在紐交所上市到現在，Coach的股票價(jià)格也已經(jīng)從最初的2美元一路上漲到75美元以上。Coach也走出了一條被它自己定義的奢侈路線(xiàn)。

另類(lèi)的奢侈定位

自從2010年4月Coach首家旗艦店登陸上海以來(lái)，Coach的產(chǎn)品可能出現在大型購物中心，也可能會(huì )出現在百貨公司，然而臨大牌而建的選址原則卻沒(méi)有變過(guò)，在沉靜內斂的LV的門(mén)店和格局嚴謹的Cartier旁邊，常常會(huì )看到氛圍截然不同的Coach專(zhuān)賣(mài)店，它將原本桃木色為主的木架改為白色系開(kāi)放式空間。Coach的選擇都是客流量過(guò)百萬(wàn)的繁華地段，而如此一來(lái)，消費者也易在印象中將Coach與頂級品牌同列。

與傳統奢侈品慣例不同，Coach不再選擇按季推出新品，而嘗試每月更新，并保證每月門(mén)店更換新品的數量占總貨品量的20%左右。雖然在奢侈品行業(yè)內，Coach選擇直營(yíng)店為主要銷(xiāo)售渠道尚屬中規中矩，但大規模開(kāi)設折扣店的做法卻觸動(dòng)了奢侈品“不打折扣”的底線(xiàn)。不過(guò)Coach折扣店的產(chǎn)品并非從專(zhuān)賣(mài)店里送來(lái)的過(guò)季尾貨。

Coach在市場(chǎng)調研中發(fā)現，專(zhuān)賣(mài)店與折扣店客戶(hù)群并不相同，專(zhuān)賣(mài)店的消費群多為35歲以下，愛(ài)好時(shí)尚的年輕知識女性，而折扣店服務(wù)的則多為45歲以上的已婚職業(yè)女性，她們對時(shí)尚因素并不敏感，但卻對性?xún)r(jià)比和實(shí)用性有較高要求。因此Coach為兩種渠道打造不同的產(chǎn)品線(xiàn)，并專(zhuān)為折扣店生產(chǎn)老款樣式。

在2011財年，Coach折扣店對于總銷(xiāo)售額的貢獻率已經(jīng)達到40%。但Lew Frankfort去年曾透露，Coach美國折扣店的數量不會(huì )超過(guò)100家，在見(jiàn)證了Calvin Klein這類(lèi)拓展折扣店換市場(chǎng)而導致形象損害的失敗案例之后，Coach對于品牌形象的維護也有自己的堅持。

不僅如此，在奢侈品同行眼中，Coach對于電子商務(wù)的開(kāi)放態(tài)度甚至是一種“沖動(dòng)”，在同類(lèi)品牌尚不屑于談?wù)撾娮由虅?wù)的1999年，Coach就已在美國推出了電子商務(wù)網(wǎng)站，2005年以后Coach也陸續與美國購物網(wǎng)、梅西網(wǎng)等合作，拓展銷(xiāo)售渠道。而與淘寶商城兩個(gè)月的牽手，也為自建網(wǎng)購平臺完成了市場(chǎng)測試。

Coach所做的事情看似不合常理，但實(shí)則都源于“唾手可得的奢侈品”這一有些另類(lèi)的自我定位。在Coach中國區總裁兼首席執行官Jonathan Seliger的描述中，“這種定位意味著(zhù)，Coach每一件手工制作的產(chǎn)品都擁有可與歐洲奢侈品品牌媲美的優(yōu)質(zhì)材料和工藝，但價(jià)格卻不至于可望而不可及，只有他們的40%-60%”。

貝恩咨詢(xún)公司將全球奢侈品市場(chǎng)分為三個(gè)層次。處在金字塔頂的品牌約占到整個(gè)奢侈品市場(chǎng)的1/4，他們鎖定全球最富裕的人士，如Hermes、VanCleef&Arpels和Harry Winston等都屬此列。而包括LV、Prada和Gucci等品牌在內的歐洲傳統奢侈品牌則屬于第二層次，約占36%的市場(chǎng)份額。在貝恩的分析中，包括Coach、Burberry和Tiffany在內的品牌則位于第三層，而這部分占40%市場(chǎng)份額的品牌也掀起了新奢侈主義的風(fēng)潮。

“消費群過(guò)窄而導致的排他性”曾是Lew Frankfort最為厭惡的歐洲奢侈品經(jīng)營(yíng)之道，Jonathan Seliger也自認Coach與其他高端奢侈品牌有不同的目標人群，“在美國，傳統歐洲奢侈品牌的目標群體只鎖定最頂端3%的高收入家庭，但Coach將這個(gè)范圍擴展到20%”。

“這同時(shí)也將Coach與中等價(jià)位的時(shí)尚品牌區分開(kāi)來(lái)，在極端的小眾和廣大消費群體之間找準了自己的位置”，Jonathan Seliger坦言，“美國是一個(gè)移民國家，在這里沒(méi)有歷經(jīng)百年歷史的奢侈品品牌，然而Coach價(jià)格合理又不乏純正質(zhì)感，它讓每個(gè)人都有享受奢侈的權力，與美國公平而時(shí)尚的精神一脈相承”。

近幾年，以Coach為代表的這一場(chǎng)新奢侈風(fēng)似乎也觸動(dòng)了Giorgio Armani、Hermes等傳統品牌，他們紛紛嘗試推出自己的副牌，以吸引對價(jià)格更為敏感的年輕消費群體。

如何兩者兼得

Coach的另類(lèi)奢侈品定位雖足夠巧妙，卻似乎也走了一步險棋，若想消除價(jià)格距離又能維持高端形象，Coach也只有對選材、采購、設計、生產(chǎn)到銷(xiāo)售的各個(gè)環(huán)節進(jìn)行平衡掌控，才能兩者兼得。

Coach手袋的原材料采購選擇與傳統歐洲奢侈品牌相同的皮革面料供應商，并組建專(zhuān)業(yè)面料和金屬配件采購團隊，以協(xié)助設計師采購質(zhì)量上乘的面料、皮革和金屬配件。而采購團隊也會(huì )對平衡支出和逆向采購做嚴格掌控，并借助嚴格的成本監控體系以追蹤記錄以往開(kāi)支。

一般來(lái)講，奢侈品牌似乎從來(lái)都不需要去探究消費者的需求，只需要告訴他們明年將要流行什么就足夠了。然而Coach所想的則恰恰是滿(mǎn)足消費者的需求，堅持開(kāi)展嚴謹的消費者調研，并通過(guò)分析數據預測潮流趨勢，從中尋找產(chǎn)品的設計元素。而執行創(chuàng )意總監Reed Krakoff也會(huì )帶領(lǐng)團隊不斷尋找新的靈感以注入創(chuàng )新元素，當然每件新產(chǎn)品也都會(huì )在市場(chǎng)上進(jìn)行影響力評估。

Jonathan Seliger提道，“Coach去年通過(guò)網(wǎng)絡(luò )、郵件、電話(huà)、小組討論訪(fǎng)談等方式，對全球超過(guò)50000名消費者進(jìn)行調查，其中包括8000名中國消費者”，在他看來(lái)，“滿(mǎn)足消費者需求而產(chǎn)生的高回購意愿反而更有助于Coach保持良好的品牌形象。”

奢侈品生產(chǎn)環(huán)節在消費者的印象中多少都有些帶著(zhù)光環(huán)的神秘，似乎只有像LV那樣，服裝和飾品出于法國，箱包和鞋子產(chǎn)自西班牙和意大利，抑或Hermes那樣始終堅持的全手工打造，才真正稱(chēng)得上是資深貴族。然而2008年金融危機后為了縮減成本，將部分生產(chǎn)線(xiàn)移入中國的奢侈品牌不斷增加。

不同于一邊在中國設置生產(chǎn)線(xiàn)一邊又羞于提及的Prada，從2000年開(kāi)始，Coach便將9成以上的工廠(chǎng)，陸續轉移到勞動(dòng)力成本相對較低的亞洲國家，而Coach大部分產(chǎn)品的中國制造已經(jīng)算得上是Coach的公開(kāi)資料，Coach也因此節省了大量人力成本。

當然這種可能有損高端形象的舉動(dòng)也多次被堅持本地生產(chǎn)的競爭者詬病。然而Coach產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節雖多在亞洲國家，但Coach對每家合作工廠(chǎng)都會(huì )進(jìn)行嚴格的質(zhì)量評估，并由Coach的專(zhuān)業(yè)人員在制造工藝、生產(chǎn)標準和質(zhì)量控制方面進(jìn)行培訓。設置專(zhuān)業(yè)人員管理從面料挑選、樣品制作到產(chǎn)品評估的整個(gè)過(guò)程，最終全部運往美國檢驗。這也是Coach保證每件產(chǎn)品工藝精湛的秘訣，而高品質(zhì)的產(chǎn)品也是Coach塑造形象最直接的方式。

近幾年來(lái)，雖然所有品牌都面臨著(zhù)原材料和勞動(dòng)力成本上漲的壓力，然而多樣的產(chǎn)品系列擴展了面料的選擇范圍，因此Coach所受的成本上漲壓力遠比其他品牌要小的多。正因為各環(huán)節嚴謹的成本控制，Coach的毛利潤也逐漸增加，在2012財年第三季度的毛利率依舊表現強勁，達到73.8%，遠高于奢侈品行業(yè)60%的平均毛利率。

雖然Coach在北美和日本市場(chǎng)上一向有強勢表現，但歐洲市場(chǎng)一直是Coach未能征服的領(lǐng)域。但直到兩年前，Coach對于曾無(wú)奈退出而又被傳統奢侈品牌布下重鎮的歐洲市場(chǎng)，還依舊持觀(guān)望態(tài)度，直到2010年6月才在法國巴黎開(kāi)店進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，然而Lew Frankfort也曾在去年透露，雖然公司仍在進(jìn)一步擴張歐洲市場(chǎng)，然而由于品牌競爭激烈，歐洲市場(chǎng)的開(kāi)拓也困難重重。

除歐洲市場(chǎng)的開(kāi)拓之外，將日本模式搬入中國也一直是Coach最初的嘗試。雖然在2011財年Coach在中國的銷(xiāo)售額已同比增長(cháng)71%，但與2011財年41.6億美元的總銷(xiāo)售額相比，中國市場(chǎng)的貢獻率僅占5%-6%，Coach在中國目前的品牌認知度也僅為16%，遠低于在美國79%以及日本64%的品牌認知度，因此Coach滲入中國市場(chǎng)似乎還有更大的空間。因此經(jīng)過(guò)去年年末為提高品牌知名度的香港上市，Coach也有了新的計劃，Jonathan Seliger表示，“Coach計劃以每年30家門(mén)店的速度增加，預計2012財年的銷(xiāo)售額能達到3億美元”。

在別人想著(zhù)如何營(yíng)造距離感，而自己卻嘗試與消費者面對面的時(shí)候，Coach就已注定是奢侈品行業(yè)中的另類(lèi)。其實(shí)關(guān)于“Coach稱(chēng)不上奢侈品牌”的微詞一直都在，但對于如何維系“唾手可得”與“形象高端”之間的平衡，Coach也已有自己的堅持。但說(shuō)到底，在頂級品牌云集的奢侈品行業(yè)中，Coach還只是一個(gè)以精準定位切入的后起之秀，他一邊了解消費者，一邊開(kāi)拓新興市場(chǎng)，只是走的每一步都有“Coach”的烙印。

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