3月29日訊　2010年3月28日晚北京時(shí)間昨晚9時(shí)許和福特簽下最終收購瑞典豪華轎車(chē)沃爾沃協(xié)議，這是中國車(chē)企最大一宗海外收購，涉及資金18億美元。最終拿下沃爾沃100%股權和知識產(chǎn)權的收購。從2009年的兩家企業(yè)的財報上看。吉利上演了中國民營(yíng)汽車(chē)企業(yè)蛇吞象吃下沃爾沃的形象。但我們也不無(wú)擔憂(yōu)的是他的后期發(fā)展。

同樣，在紡織行業(yè)近幾年的海外并購案例來(lái)看，最早的案例應該算是2007年雅戈爾集團收購“新馬”。去年，浙江華鼎集團先后到意大利，用300萬(wàn)歐元買(mǎi)下一整個(gè)毛紡工廠(chǎng)，從設備、技術(shù)到人員全部“拿下”。還有當時(shí)網(wǎng)上熱議的溫州客商對“皮爾.卡丹”的收購門(mén)事件，都值得我們去分析。

首先我們要分析清楚收購的目的，我們可以發(fā)現大多數紡織服裝類(lèi)投資案例都是品牌合作型。引進(jìn)國際品牌固然重要，但難免落入為別人打工的低端形象。而且，經(jīng)過(guò)多年的引進(jìn)，大多數國際品牌已經(jīng)進(jìn)入中國市場(chǎng)，品牌價(jià)值已大大縮水。并且本來(lái)的許多所謂的海外品牌，本身的品牌價(jià)值及定位并未得到消費者的認可。

人才、技術(shù)和渠道，也是企業(yè)海外并購的目標，如果沒(méi)有穩定的海外實(shí)體資產(chǎn)做后盾，這樣的海外投資也很難有穩定的保障。因此，直接購買(mǎi)外國工廠(chǎng)的實(shí)體資產(chǎn)，可以讓習慣于“前店后廠(chǎng)式”經(jīng)營(yíng)的中國企業(yè)吃下定心丸，是讓中國巨大的外匯可以變?yōu)閷?shí)體資產(chǎn)的一種具體方法，也是當前我國外匯管理部門(mén)積極提倡的海外并購之道。

不管是吉利并購沃爾沃，還是紡織服裝業(yè)對海外并購案。都整體在體現中國企業(yè)在想走出去的心理。我們也非常希望看到這樣的場(chǎng)景。在任何一宗并購交易中(跨國或國內)，明確合并后的整體運營(yíng)模式至關(guān)重要。領(lǐng)導者必須明確發(fā)展方向，消除被收購企業(yè)員工的憂(yōu)慮。確定并購后的企業(yè)哪些將發(fā)生改變，哪些將保持不變，這需要較長(cháng)的過(guò)程，直至消除被收購方的顧慮。

從中國本地運營(yíng)模式轉化為地區性或全球運營(yíng)模式時(shí)，企業(yè)必須分析一些關(guān)鍵挑戰。例如，必須優(yōu)化公司需求與流程及本地需求之間的組合，確定哪些流程、政策及決策必須與合并企業(yè)的公司核心保持一致，哪些可以授權給地區分部或當地管理層。

國家的發(fā)展離不開(kāi)工業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展。一個(gè)國家強盛的風(fēng)向標不能只看一個(gè)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展與否。我們不希望給吉利太多的壓力。但同時(shí)我們也希望更多的“李書(shū)福”能有“讓賣(mài)汽車(chē)像賣(mài)白菜一樣容易”。

來(lái)源： 中國紡織網(wǎng)

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