第五節：掌握主動(dòng)外貿企業(yè)轉內銷(xiāo)

受到人民幣升值、歐美經(jīng)濟衰退的影響，外貿企業(yè)危機顯現，外向型經(jīng)濟、生產(chǎn)型企業(yè)需要出路。很多人提到了做品牌、轉內銷(xiāo)，這是現今中國大多數外貿企業(yè)的首選。那么，外貿企業(yè)該如何轉內銷(xiāo)？如何做品牌？

　　一、充分利用自身優(yōu)勢，進(jìn)行縱深發(fā)展

以NIKE的創(chuàng )始人之一菲爾?奈特為起端，品牌經(jīng)營(yíng)實(shí)行產(chǎn)品OEM模式時(shí)至今日已深入人心，任何品牌都知道避重就輕，將產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節與品牌經(jīng)營(yíng)脫鉤。中國的很多外貿生產(chǎn)型企業(yè)，就是在國際紡織服裝產(chǎn)業(yè)鏈上扮演生產(chǎn)環(huán)節的功能，做著(zhù)高能耗、低利潤的工作。從事這個(gè)環(huán)節，前提就是低土地成本、低資源成本、低人力成本??總之，用很多的低成本合成的競爭力來(lái)贏(yíng)取訂單、獲得利潤。在長(cháng)期的低成本、高品質(zhì)控制要求的磨練下，外貿生產(chǎn)型企業(yè)百煉成鋼，既掌握了質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的上游供應商，也練就了渾身的控制成本功夫。

我們習慣將品牌拆解為形象、產(chǎn)品、渠道三大部分，其中形象指品牌的建立、識別、文化、管理、傳播、服務(wù)等，渠道指終端專(zhuān)賣(mài)店或其他類(lèi)型的銷(xiāo)售通路；而產(chǎn)品既是銷(xiāo)售的主體，又是品牌文化的載體，它是品牌三維中貫穿其他二維的重要部件，外貿企業(yè)所擁有的基礎，正是這個(gè)要素––產(chǎn)品。無(wú)論世界如何變化，進(jìn)步是永恒的話(huà)題，服裝市場(chǎng)也是一樣，經(jīng)濟衰退只是社會(huì )前進(jìn)中暫時(shí)的困難。只要有品牌在，訂單總是要下的，只是質(zhì)量、價(jià)格、成本的影響因素變化而已。因此，在新形式下，如果你原本就是一家純粹的外貿公司，那就要在繼續維護好你的上游供應商和代工工廠(chǎng)的基礎上，花點(diǎn)力氣來(lái)深度開(kāi)發(fā)質(zhì)量更好、價(jià)格更低、資本雄厚的供應商和工廠(chǎng)，你自己則維護客戶(hù)、擴大訂單；如果你是一家生產(chǎn)型的外貿企業(yè)，除了像前者一樣外，還要增加一個(gè)更重要的工作––生產(chǎn)組織向更低成本的地區轉移。

　　二、改善自身的開(kāi)發(fā)能力，向定價(jià)權要效益

從筆者服務(wù)過(guò)的一些外貿企業(yè)來(lái)看，大多缺少核心技術(shù)和設計開(kāi)發(fā)能力，因為成本的原因，這些企業(yè)有的連設計師都沒(méi)有，就會(huì )按照客戶(hù)的訂單放樣、打版、確認、生產(chǎn)。考慮得最多的東西就是：有什么差不多的面料便宜點(diǎn)？怎么樣套裁可以省點(diǎn)料？如何定工人的計件工資？在成本和價(jià)格策略上，片面地傾向于壓價(jià)競爭、低成本贏(yíng)利的方式，嚴重地忽視了企業(yè)開(kāi)發(fā)能力的重要性，輕易地放棄了定價(jià)權。

針對這類(lèi)企業(yè)，我們建議采取改善供應鏈，加強產(chǎn)品設計能力的策略，逐步將定價(jià)權往企業(yè)這邊傾斜。改善供應鏈的做法就是主動(dòng)出擊，向一些強勢的紡織企業(yè)、配套企業(yè)尋求具有領(lǐng)先優(yōu)勢的面輔料支持和加工技術(shù)支持。加強產(chǎn)品研發(fā)則是通過(guò)設立設計部門(mén)或者尋求外協(xié)機構的方式，根據企業(yè)的生產(chǎn)優(yōu)勢結合客戶(hù)的品牌定位主動(dòng)開(kāi)發(fā)款式新穎、工藝精湛的產(chǎn)品，這樣的企業(yè)才有定價(jià)權，贏(yíng)得了定價(jià)權企業(yè)就有了生存和發(fā)展的空間。

　　三、改變企業(yè)地位，向產(chǎn)業(yè)鏈兩端發(fā)展

從企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式來(lái)看，基本上可以說(shuō)，在任何行業(yè)的整個(gè)通路鏈中，越是接近通路鏈兩端的位置贏(yíng)利空間就越大，而中間環(huán)節則利潤微薄，當然了，掌控終端的則更有最終話(huà)語(yǔ)權。

多數的外貿公司，只是一個(gè)貿易傳遞站，一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈財富流通的中轉點(diǎn)，所有的經(jīng)營(yíng)核心就是信息。而傳統的外貿工廠(chǎng)，則只是一個(gè)加工者，更有很多的工廠(chǎng)連直接的國外客戶(hù)都沒(méi)有，就是外貿公司訂單的執行者，是整個(gè)流通鏈中的利潤最低點(diǎn)。不管從哪方面來(lái)看，生產(chǎn)環(huán)節都只是從原料到銷(xiāo)售環(huán)節中的一個(gè)節點(diǎn)，而處于這個(gè)節點(diǎn)的外貿型企業(yè)由于自身的贏(yíng)利需求，需要向這個(gè)節點(diǎn)的兩端進(jìn)行拓展。具體的建議是這樣：向新型的面輔料企業(yè)進(jìn)行投資，或者參與一些期貨投資，以穩定自己的原料成本、原料供應；工廠(chǎng)則要逐漸減少對外貿公司的依賴(lài)，直接向商業(yè)渠道運營(yíng)商要訂單或者投資發(fā)展商業(yè)零售供應事業(yè)；外貿公司則要逐漸減少對國外客戶(hù)的訂單依賴(lài)，或者直接投資品牌、渠道去經(jīng)營(yíng)，或者增加國內批零業(yè)務(wù)的拓展。

　　四、企業(yè)聯(lián)盟，組團進(jìn)攻零售渠道

實(shí)際上，有很多外貿型企業(yè)是有著(zhù)自身優(yōu)勢的，也早就在考慮轉型、升級的問(wèn)題，之所以一直沒(méi)有實(shí)際的行動(dòng)，原因比較復雜，資金、人才、渠道??其中也有一些是由于企業(yè)的產(chǎn)品比較單一，自認為進(jìn)入零售渠道后就沒(méi)有競爭優(yōu)勢了。

對于這類(lèi)企業(yè)，我們建議發(fā)展企業(yè)戰略聯(lián)盟，即企業(yè)和企業(yè)的合作、企業(yè)和品牌的合作、企業(yè)和商業(yè)的合作。比如現在大多數的休閑服裝品牌，其15%的零售收入來(lái)自于配飾品的銷(xiāo)售，這些配飾品包括眼鏡、皮帶、休閑鞋、旅行包、襪子等，單純外貿的生產(chǎn)企業(yè)可以考慮與品牌商達成戰略聯(lián)盟，為品牌商提供配飾產(chǎn)品，在筆者工作過(guò)的一些服裝品牌來(lái)看，都存在有找不到專(zhuān)業(yè)的配飾企業(yè)來(lái)加強產(chǎn)品系列配套的問(wèn)題。消費升級后顧客的需求更趨向于復雜化，各個(gè)品牌的配飾類(lèi)產(chǎn)品將會(huì )日趨增多。再比如有很多商業(yè)巨頭(比如家樂(lè )福、沃爾瑪)，品牌已經(jīng)具有很大的號召力，他們已經(jīng)開(kāi)始大力發(fā)展自有品牌的產(chǎn)品了，企業(yè)為什么不將自己的優(yōu)勢產(chǎn)品拿去和商業(yè)品牌合作呢？發(fā)展戰略聯(lián)盟是外貿企業(yè)轉內銷(xiāo)時(shí)極為值得嘗試的銷(xiāo)售模式，我們相信聰明的企業(yè)家們甚至還會(huì )舉一反三出更多的合作模式出來(lái)。

　　五、發(fā)展品牌，逐步擺脫單純貿易和加工的被動(dòng)

企業(yè)發(fā)展品牌當然是長(cháng)期戰略，也是所有企業(yè)家們的共識，筆者在這里就不談道理和意義了，還是從實(shí)戰的角度，提醒外貿企業(yè)需要注意的一些問(wèn)題。

在外貿企業(yè)的長(cháng)期經(jīng)營(yíng)中，在無(wú)形當中擁有了運作品牌的一些便利條件：國外品牌的流行資訊、強大的生產(chǎn)能力、控制成本的能力、擁有大量的上游配套供應商、擁有具有技術(shù)優(yōu)勢的配套廠(chǎng)……但同時(shí)也一直缺乏經(jīng)營(yíng)品牌最重要的一些東西：品牌意識、市場(chǎng)洞悉、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、渠道資源、客戶(hù)管理、整合傳播……而由外貿向品牌的轉變，就是由一個(gè)點(diǎn)向一條線(xiàn)轉變的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程會(huì )比較長(cháng)、投資大。

大家都知道，做外貿的特點(diǎn)是短平快––周期短、盈利快，長(cháng)期做短平快生意的人，難免會(huì )養成快思維。而做品牌卻是水細流長(cháng)的長(cháng)期運作，外貿重戰術(shù)，品牌重戰略，企業(yè)主一旦決定運作品牌，就要轉換思維，不能過(guò)于計較眼前的微末得失，而必須將眼光放到更長(cháng)遠的將來(lái)，因為品牌運作所需要的人力成本、資金成本，都不是外貿所能相提并論的。特別要提醒新運作品牌的企業(yè)，對于自己不專(zhuān)業(yè)的問(wèn)題，要用專(zhuān)業(yè)的方式來(lái)解決，不要寄希望于走捷徑。在過(guò)去的造品牌大潮中，有很多企業(yè)就是輸在急功近利、不恰當地設定目標和策略錯誤上。同時(shí)，做品牌并非只有做大而強品牌這一條道，做一個(gè)特色品牌、單品品牌、配套品牌都是可以選擇的。

　　六、創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)，在未來(lái)趨勢中尋求機會(huì )

21世紀，市場(chǎng)在呼喚產(chǎn)品創(chuàng )新的同時(shí)，更需要經(jīng)營(yíng)和服務(wù)的創(chuàng )新。對于完全沒(méi)有市場(chǎng)經(jīng)驗的外貿企業(yè)，沒(méi)有國內市場(chǎng)經(jīng)驗是缺點(diǎn)，但沒(méi)有經(jīng)驗的束縛就是優(yōu)點(diǎn)了。筆者經(jīng)常講一個(gè)哲學(xué)觀(guān)點(diǎn)：利與弊是客觀(guān)的存在，把握好利與弊之間的尺度，會(huì )揚長(cháng)避短很好地將短處變成優(yōu)勢才是高手。外貿型企業(yè)的產(chǎn)品要在一個(gè)陌生的市場(chǎng)上開(kāi)疆拓土，最高明的策略就是創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)：不走別人的老路，打破現有品牌的慣性思維，在借鑒傳統模式與招數基礎上，尋求突破與創(chuàng )新。

可能有人立刻會(huì )問(wèn)：“怎么創(chuàng )新？”這確實(shí)難以回答，難以回答的原因很簡(jiǎn)單：這里筆者提供的都是實(shí)戰思路，不回答則在創(chuàng )新問(wèn)題上會(huì )被別人指責為空談；但回答也不對，因為既然是創(chuàng )新就沒(méi)有現成的套路，說(shuō)多了就是一種束縛。說(shuō)也難、不說(shuō)也難！為了能切實(shí)給紡織服裝企業(yè)提供一些借鑒，還是在這里拋幾塊磚頭吧，但請想創(chuàng )新的企業(yè)家們根據企業(yè)的實(shí)際情況自己把握。比如，在傳統的品牌策略上強化服務(wù)理念，做產(chǎn)品和服務(wù)結合的營(yíng)銷(xiāo)；根據社會(huì )個(gè)性化需求強烈的趨勢，經(jīng)營(yíng)更加個(gè)人化的產(chǎn)品；根據市場(chǎng)渠道多樣化的趨勢，創(chuàng )新渠道模式做新渠道品牌；根據產(chǎn)品功能融合的趨勢，發(fā)展新功能產(chǎn)品；根據消費者對體驗需求的增長(cháng)，創(chuàng )立體驗式營(yíng)銷(xiāo)終端；根據財富效應后帶來(lái)的品牌集中，將自己的產(chǎn)品融合進(jìn)優(yōu)勢品牌……另外還有很多的創(chuàng )新可以去實(shí)踐，可以是產(chǎn)品的、品牌的、營(yíng)銷(xiāo)的、服務(wù)的、傳播的……

以上談及的很多方式都是企業(yè)實(shí)戰做法，筆者特別重申外貿企業(yè)向品牌轉型中要注意的問(wèn)題：感冒吃什么藥要結合體質(zhì)和病因對癥下藥，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵是現金流，而投資品牌需要資金，所以企業(yè)選擇任何策略都要慎重，企業(yè)實(shí)力弱的一定要在穩固原有重心腳的基礎上再邁出第二條腿。

別看現在很冷，但危機的后面就是機會(huì )。任何行業(yè)發(fā)展到一定階段都要借機洗牌的，我們可以認為金融海嘯實(shí)際就是行業(yè)的洗牌時(shí)間，很多企業(yè)會(huì )倒下，但倒下那些落后的一來(lái)凈化了市場(chǎng)、二來(lái)給巨獸提供了食物，巨獸都是通過(guò)鯨吞來(lái)迅速壯大的，沒(méi)有食物怎么行？而且，外貿企業(yè)如何轉型內銷(xiāo)方法很多，不一定只有做品牌一條路。創(chuàng )新需求、創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)，可以給企業(yè)一片充滿(mǎn)活力的天地。

　　作者簡(jiǎn)介

吳鋼：服裝業(yè)資深專(zhuān)家，香港西旗商業(yè)策劃公司首席品牌戰略顧問(wèn)。

盧克文：香港西旗商業(yè)策劃公司專(zhuān)業(yè)策劃師，從事服裝營(yíng)銷(xiāo)策劃工作多年。

來(lái)源： 紡織服裝周刊

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