記者_董笑妍

舒朗女裝收購丹麥PWT集團旗下四大男裝品牌，開(kāi)拓男裝市場(chǎng)；平價(jià)內衣品牌都市麗人斥資1.13億元收購中高端內衣品牌歐迪芬；影兒時(shí)尚集團打造品牌XII BASKET（十二籃），將旗下品牌數量擴充至6個(gè)；韓都衣舍擬在2020年完成基于服飾品類(lèi)至少20個(gè)子品牌的布局??不斷映入人們眼簾的諸多資訊，并不是偶然事件，而是本土服裝企業(yè)打造多品牌運營(yíng)模式的正在進(jìn)行時(shí)。?　　

隨著(zhù)主品牌步入成熟期，新晉子品牌的市場(chǎng)增長(cháng)潛力顯得更加誘人。目前，有哪幾種構筑多品牌格局的方法？其利弊又如何？讓我們走近正在進(jìn)行新一輪服裝市場(chǎng)“跑馬圈地”的企業(yè)。

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 多品牌戰，福兮禍兮？

中國服裝行業(yè)的新一輪“跑馬圈地”正在進(jìn)行中，這就是通過(guò)多品牌運作，深入各細分化市場(chǎng)，以提高服裝企業(yè)整體市場(chǎng)占有率。國內較為常見(jiàn)的多品牌運作方法有兩種：自主研發(fā)設計子品牌和并購現有服裝品牌。兩種模式各有利弊，需要企業(yè)根據自身情況慎重選擇。

近日，記者獲悉一直貫徹單品牌運作策略的某上市服裝公司將在未來(lái)一兩年內醞釀子品牌，正式開(kāi)啟多品牌發(fā)展之路，其實(shí)該品牌早在多年前就已將其單品牌分為不同系列，以照顧到越來(lái)越龐大和細分的客戶(hù)群體。

而此前，諸多服裝品牌的多品牌布局早已開(kāi)始。如舒朗女裝在擁有舒朗、美之藤、珂蕾朵姆等多個(gè)自主研發(fā)的子品牌后，今年又與丹麥PWT集團達成戰略合作，引進(jìn)wagner旗下bison、shine original、lindbergh和junk de luxe四大男裝品牌；太平鳥(niǎo)則在男裝市場(chǎng)穩固的基礎上，通過(guò)COLLECTION、TRENDY、魔法風(fēng)尚等多個(gè)品牌布局女裝市場(chǎng)；匯美集團基于網(wǎng)絡(luò )成功運作了茵曼、初語(yǔ)、生活在左等多個(gè)品牌；愛(ài)慕集團推出了愛(ài)美麗、愛(ài)慕先生、愛(ài)慕兒童等，建立“愛(ài)慕一家人”的品牌文化??

多品牌戰略，根本沒(méi)有討論的必要？

在服裝集團做大做強的過(guò)程中，多品牌戰略在大多數情況下已經(jīng)成為大家不約而同的選擇，國際國內均是如此。國際方面，最典型的莫過(guò)于全球知名時(shí)尚零售集團LVMH，該集團旗下目前已擁有涉及時(shí)裝、皮革制品、香水及化妝品在內的50多個(gè)品牌。如今隨著(zhù)中國服裝行業(yè)發(fā)展進(jìn)入平緩期，為了突圍，不少品牌的發(fā)展策略變?yōu)樵谠衅放频幕A上推出多品牌，向多個(gè)細分市場(chǎng)擴張，這股風(fēng)潮在2010年后愈演愈烈。

究其原因，消費水平的不斷提升以及需求的細化，促使企業(yè)采取多品牌運營(yíng)以更好把握消費需求，覆蓋更多消費群體，提升市場(chǎng)占有率。同時(shí)單品牌運營(yíng)總歸存在天花板，推出子品牌可以繞過(guò)這個(gè)桎梏，使企業(yè)保持快速增長(cháng)。

同時(shí)，多品牌運營(yíng)可以占據更多百貨和購物中心的店鋪面積，特別是對于中高端品牌服裝企業(yè)而言，百貨商場(chǎng)、購物中心是重要的銷(xiāo)售渠道，多品牌運營(yíng)可以增加銷(xiāo)售幾率。當然，這種運作模式也可以分散單一品牌帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。

韓都衣舍電商集團董事長(cháng)趙迎光就曾在采訪(fǎng)中表示：“韓都衣舍的多品牌運營(yíng)已經(jīng)完成基本布局。韓風(fēng)快時(shí)尚女裝HSTYLE、韓風(fēng)OL時(shí)尚女裝Soneed、韓風(fēng)快時(shí)尚男裝AMH、韓風(fēng)快時(shí)尚童裝Mini Zaru、歐美風(fēng)快時(shí)尚女裝niBBuns、東方復古設計師品牌素縷Souline等各個(gè)子品牌可以支撐未來(lái)3年的發(fā)展。”趙迎光甚至認為，關(guān)于服裝企業(yè)的多品牌策略，根本就沒(méi)有討論的必要，在企業(yè)發(fā)展到一定階段，力所能及的情況下，進(jìn)行多品牌的運營(yíng)是必經(jīng)之路。

多品牌運營(yíng)就如服裝市場(chǎng)新一輪的市場(chǎng)滲透，企業(yè)希望盡可能多的占據細分市場(chǎng)，謀求市場(chǎng)占有率。美特斯邦威、森馬、太平鳥(niǎo)等品牌以開(kāi)發(fā)原創(chuàng )新品牌的方法發(fā)展多品牌，而雅戈爾、杉杉、都市麗人等則通過(guò)買(mǎi)斷、收購品牌來(lái)擴大產(chǎn)品線(xiàn)。

如何運營(yíng)，這是個(gè)問(wèn)題

然而，多品牌戰略并非萬(wàn)全之策。從以往的案例來(lái)看，裂帛、森馬、雅戈爾等不少服裝企業(yè)的多品牌進(jìn)程并不如想象中順利，有的一直在緩慢推進(jìn)，也有的遲遲未能盈利。

“一個(gè)品牌的運作并不是簡(jiǎn)單的事情，從產(chǎn)品成型到推出，再到被消費者接受，至少需要3~5年時(shí)間，并非所有的企業(yè)都有這樣的實(shí)力和擔當。”山東舒朗服裝服飾股份有限公司董事長(cháng)吳健民說(shuō)。

雅戈爾集團的數據也證明了這一點(diǎn)，2009年雅戈爾開(kāi)始推出多品牌戰略，先后成為美國HSM的中國地區代理商，打造HANP品牌，并與日本設計公司合作運作GY品牌。但直到2014年，雅戈爾服裝內銷(xiāo)板塊銷(xiāo)售收入約為41億元，主品牌YOUNGOR約占38億元，也就是說(shuō)其余品牌總計銷(xiāo)售收入僅在3億元左右。

“目前本土服裝企業(yè)布局多品牌戰略往往采取兩種方法，一種是自主研發(fā)設計子品牌，一種是收購其他已成型的服裝品牌。其中，收購的品牌容易出現品牌文化難以融合的問(wèn)題，在資源分配、維護力度以及對客戶(hù)的持續追蹤上會(huì )出現銜接不良。而自創(chuàng )子品牌則可能面臨品牌建立時(shí)間短、文化單薄，難以形成長(cháng)久的獨特銷(xiāo)售優(yōu)勢，從而淹沒(méi)在眾多品牌之中的問(wèn)題。”深圳市品緣服裝有限公司安徽分公司總經(jīng)理辜勇說(shuō)，“此外，產(chǎn)品定位的重合，以及市場(chǎng)區域劃分的不明確，也會(huì )引起多品牌彼此之間的激烈競爭。”

從國際服裝多品牌運作的經(jīng)驗來(lái)看，一個(gè)品牌從高端向低端延伸比較容易，但從低端往高端靠攏比較難。畢竟兩者面對的市場(chǎng)不同，運作方面也有很大的不同。

此外，在多品牌發(fā)展的過(guò)程中，資源被分化是不可避免的。這一點(diǎn)，讓大部分的服裝企業(yè)無(wú)法痛下決心，將子品牌獨立于公司之外，這就導致一些公司的子品牌從產(chǎn)品線(xiàn)到營(yíng)銷(xiāo)終端，均無(wú)法和主品牌進(jìn)行區分，兩頭耽誤。

與國外服裝企業(yè)的多品牌戰略相比，國內品牌如今的多品牌運營(yíng)依舊比較粗獷。如何做到真正享受多品牌帶來(lái)的利潤增長(cháng)，是一個(gè)需要長(cháng)期學(xué)習的過(guò)程。

? ? ? ? ? ? ? ? ? ?策略之爭，孰優(yōu)孰劣？

自主研發(fā)新品牌可以高效利用主品牌原有的渠道資源、客戶(hù)信息和品牌影響力；并購現有品牌可以快速占領(lǐng)細分市場(chǎng)、得到新的渠道網(wǎng)絡(luò )；基于網(wǎng)絡(luò )的服裝品牌進(jìn)行多品牌模式操作，具有天然優(yōu)勢，可以對市場(chǎng)進(jìn)行高頻試觸，快速找到真正適合自己的子品牌。但每種運作模式也都伴隨著(zhù)各自的風(fēng)險，需要品牌慎重考量。

策略1

自創(chuàng )子品牌：需從思想上脫離主品牌?　　

當單一品牌經(jīng)過(guò)長(cháng)期較好發(fā)展后，服裝企業(yè)對于該品牌的細分定位就已成定局，建立一個(gè)新品牌成為企業(yè)進(jìn)軍其他細分市場(chǎng)的主要選擇。?　　

在近期采訪(fǎng)中，記者接觸到了多個(gè)自主研發(fā)、運營(yíng)多品牌戰略的服裝企業(yè)。深圳市贏(yíng)家服飾有限公司旗下有定位盛年女性日常穿著(zhù)的品牌NAERSI（娜爾思），定位盛年女性工作會(huì )議需求的品牌NAERSI GC（娜爾思金標），以及定位盛年女性休閑生活的品牌NAERSILING（恩靈）等。“這些品牌各有特色，適合風(fēng)格各異的盛年女性出席不同場(chǎng)合穿著(zhù)，以滿(mǎn)足她們不同的審美情趣。”珂萊蒂爾品牌董事長(cháng)兼首席執行官金明如是說(shuō)。而影兒集團旗下則有，針對現代都市女性日常穿著(zhù)的音兒、具有建筑感和簡(jiǎn)約英倫風(fēng)的恩裳以及專(zhuān)供高級定制的歌中歌等品牌。　　

可見(jiàn)，差別化的定位是多品牌運作模式的重點(diǎn)。“博洋旗下的家居服品牌果殼，就是近年來(lái)公司進(jìn)行多品牌孵化中，較為成功的項目之一。果殼最初是我們年輕設計師的一個(gè)想法，由于定位非常精準，主要針對喜歡小清新的文藝青年，公司在進(jìn)行相關(guān)商業(yè)評估之后，最終將其付諸實(shí)踐。”在寧波博洋服飾有限公司副總經(jīng)理項江鵬看來(lái)，公司對果殼品牌的發(fā)展給予支持，也是看中了其迎合當下消費市場(chǎng)細分化的發(fā)展趨勢。“果殼目前的銷(xiāo)售還是以線(xiàn)上平臺為主，第一年的銷(xiāo)售額達到了2000萬(wàn)元左右，明年，果殼的目標是要實(shí)現5000萬(wàn)~ 6000萬(wàn)元的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。”?　　

自主研發(fā)子品牌的運營(yíng)模式雖然可以借助主品牌原有資源快速深入市場(chǎng)，但其缺點(diǎn)也往往就在于過(guò)度依賴(lài)主品牌的資源與渠道。?　　

成功的服裝企業(yè)都有其公司文化和行為章程，但這些規矩在創(chuàng )立子品牌時(shí)，卻成了阻礙，使子品牌有意無(wú)意地模仿主品牌的運營(yíng)模式，從而導致產(chǎn)品運營(yíng)方式和風(fēng)格上的雷同。“因此，博洋在推行多品牌策略的同時(shí)，很重要對專(zhuān)業(yè)人才的再培養。”項江鵬告訴記者，要推進(jìn)企業(yè)多品牌戰略的良性發(fā)展，找準市場(chǎng)需求和培養個(gè)性人才同樣重要，這些人往往需要在新品牌成立之初就伴隨其發(fā)展，形成自己的品牌群體文化。“如非必要，我們不會(huì )空降領(lǐng)導人到新的品牌里，這樣會(huì )影響新品牌的個(gè)性化發(fā)展道路。”項江鵬如是說(shuō)。

策略2

收購現有品牌：文化不兼容，易致“分手”?　　

近年來(lái)，中國服裝行業(yè)的并購案一直沒(méi)有停止過(guò)。深圳馬天奴女裝與深圳邦寶女裝宣布實(shí)現戰略合并，都市麗人并購上海歐迪芬，搜于特入股纖麥、熙世界、云思木想3個(gè)女裝電商品牌???　　

本土服裝企業(yè)告別粗放式的高增長(cháng)時(shí)代，進(jìn)入了由職業(yè)人才及資本推動(dòng)的內生動(dòng)力推進(jìn)時(shí)代。而眾多習慣高增長(cháng)的服裝由于內生動(dòng)力滯后，需要通過(guò)品牌并購實(shí)現增速的穩定或完善競爭力的不足。它們的收購對象是那些具有高成長(cháng)特征但缺乏資金基礎的新秀品牌，由此也催生一個(gè)新的多品牌運作模式——服裝并購。?　　

比藍國際投資顧問(wèn)有限公司總裁李凱洛在接受采訪(fǎng)時(shí)談及了如今服裝上市公司或者大型企業(yè)熱衷并購主要原因。他說(shuō)，七匹狼收購肯納、湖南忘不了收購超世洋服，都是希望借此形成品牌部落，通過(guò)涉及產(chǎn)業(yè)的不同領(lǐng)域，從而實(shí)現集團整體的抗風(fēng)險能力和盈利能力的增強。當一個(gè)品牌的市場(chǎng)銷(xiāo)售額增長(cháng)達到極限時(shí)，擴大領(lǐng)地的方式就是擁有另一個(gè)品牌。?　　

此外本土服裝品牌收購國際品牌的消息近兩年也頻頻見(jiàn)報，山東威海迪尚集團以股權收購的方式控股了韓國三大服裝上市公司之一的AVISTA公司38.96%的股權，成為其最大股東。類(lèi)似本土品牌并購韓國服裝企業(yè)的報道屢見(jiàn)報端，究其原因除了韓國服裝品牌潮流化明顯之外，也因其當前收購成本較低。據了解，韓國服裝企業(yè)受經(jīng)濟不景氣影響，銷(xiāo)售額與利潤大幅下滑，很多企業(yè)股權也隨之跌到了“白菜價(jià)”。?　　

但對于大品牌而言，抄底絕不是最終目的。而本土中等品牌收購歐美高端品牌，也是行業(yè)內最近出現頻率較高的現象。如七匹狼收購肯納，其本質(zhì)是七匹狼為了高端化發(fā)展所做的準備。?　　

雖然以并購的方式達到多品牌運作成效顯著(zhù)，但并購的弊端也非常明顯，2013年森馬服飾宣稱(chēng)收購GXG，本以為塵埃落定，最終卻在2014年低調宣布放棄收購；裂帛并購天使之城，不僅沒(méi)有擴大其網(wǎng)絡(luò )覆蓋率，反而頻頻鬧出天使之城員工舉條幅抗議等內耗事件，究其原因還是快速并購致使的品牌文化不兼容。?　　

“裂帛作為一家走小眾個(gè)性化路線(xiàn)的網(wǎng)絡(luò )服裝品牌，并購大眾街頭風(fēng)格的天使之城，兩者經(jīng)營(yíng)理念出入甚多。再加上，裂帛將天使之城總部遷往自己的所在城市，導致大部分天使之城的員工不得不搬家或放棄工作，損失了大批原班人馬，管理愈發(fā)不順暢，最終導致了一起典型的并購‘失和’案例。”株洲七十二變服飾有限公司董事長(cháng)羅威分析說(shuō)。?　　

他說(shuō)：“純粹的資本整合解決不了服裝行業(yè)的根本問(wèn)題，如果中國的服裝品牌不能在前期對并購品牌進(jìn)行深入調研和磨合，以保證交接的順暢，那這種并購就不能實(shí)現1+1大于2的目的，甚至會(huì )削弱各自的品牌價(jià)值。”?　　

每個(gè)品牌都在用不同的眼光看待市場(chǎng)，所以才會(huì )有不同的產(chǎn)品，這就是企業(yè)文化和品牌特色。在沒(méi)有做好準備的前提下，強行將兩者融合，往往意味著(zhù)品牌靈魂的缺失。而如今，中國市場(chǎng)不少并購行為僅有資本推動(dòng)而缺乏職業(yè)操作，所以失敗案例較多。

策略3

線(xiàn)上多品牌：以低成本快速試觸?　　

在多品牌運作方面，淘品牌可以說(shuō)具有得天獨厚的優(yōu)勢。線(xiàn)下品牌不論是開(kāi)發(fā)新品牌還是并購原有品牌，其后的市場(chǎng)運營(yíng)都需花費大量財力，一旦運作失敗將伴隨著(zhù)大量的經(jīng)濟損失。?　　

但基于網(wǎng)絡(luò )運作的多品牌模式，往往可以在這方面大為節省，因為網(wǎng)絡(luò )品牌擁有可以頻繁試觸市場(chǎng)的特性，少量產(chǎn)品就可以形成一個(gè)小的品牌直接接觸市場(chǎng)，得到顧客反饋，通過(guò)不斷的市場(chǎng)試觸，網(wǎng)絡(luò )服裝品牌就能夠更加高效地找到適合自身多品牌運作的子品牌們。?　　

在這里，韓都衣舍可以作為典型代表，解讀這種全新的多品牌運作模式。?　　

扎根于線(xiàn)上的服裝品牌韓都衣舍初創(chuàng )時(shí)年銷(xiāo)售額300萬(wàn)元，團隊40人；2014年，這兩個(gè)數字分別增至15億元，2600人。其高速成長(cháng)背后的核心支撐力量，是公司花數年時(shí)間摸索出的以小組制為核心的多品牌運營(yíng)體系。?　　

韓都衣舍小組制得以建立的關(guān)鍵，正是互聯(lián)網(wǎng)提供了低成本、快速試錯的可能性。對于線(xiàn)下品牌來(lái)說(shuō)，將一個(gè)決策傳導到成百上千家門(mén)店速度很慢；但在線(xiàn)上可以根據數據反饋迅速更改決策，且無(wú)地域限制，效率更高、成本更低。?　　

而關(guān)于網(wǎng)絡(luò )服裝企業(yè)的多品牌運作具體實(shí)現道路，也有不同做法：一是每做一個(gè)子品牌都五臟俱全、相對獨立，除資金外關(guān)聯(lián)度極低；二是各子品牌共用底層基礎服務(wù)，獨立性有限，只在產(chǎn)品端和營(yíng)銷(xiāo)端相互區隔，規模相對較小。韓都衣舍選擇了后者。?　　

建立小組制后，韓都衣舍將試錯的機會(huì )和成本進(jìn)行分散。原本只有老板才敢承擔的1個(gè)億的試錯成本，分散到200個(gè)小組長(cháng)身上，每人只有50萬(wàn)元，不僅“賠得起”，還能換來(lái)一線(xiàn)員工的成長(cháng)。這就為其不斷試觸市場(chǎng)的高效率、低成本打下了基礎。

來(lái)源： 紡織服裝周刊

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