近十年來(lái)，中國服裝行業(yè)的并購案數量雖然不多，但也一直沒(méi)有停止過(guò)。早些年，Kappa收購日本滑雪品牌PHENIX，百麗并購森達都是成功的案例。2013年服裝行業(yè)最受關(guān)注的并購案是森馬服飾收購GXG，本以為塵埃落定，最終卻在2014年1月2日，森馬服飾在其官網(wǎng)低調宣布放棄收購GXG，讓業(yè)界眾說(shuō)紛紜;而早前星期六鞋業(yè)收購海普制鞋的D：FUSE品牌，也出現了中層團隊大規模流失，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)下滑的“消化不良癥”。這些案例都為中國本土服飾企業(yè)并購蒙上了一層陰影。

眾所周知，中國的服裝市場(chǎng)，是被一個(gè)個(gè)品牌分割充分的品牌競爭市場(chǎng)。

并購品牌，應該是服裝企業(yè)不斷擴張市場(chǎng)的一個(gè)必然選擇。但是，并購并非簡(jiǎn)單的收購，而是一種合并，如果合并不能互相審視各自的利弊，提升對方的屬性，一定是1+1小于2的結果，甚至反而會(huì )削弱各自品牌的價(jià)值。

　　本土服裝企業(yè)并購初露端倪

2013年6月19日，森馬服飾在上海香格里拉大飯店專(zhuān)門(mén)召開(kāi)了媒體及投資者交流會(huì )，高調宣布收購GXG。當時(shí)兩家企業(yè)的高層悉數到場(chǎng)，面對幾十家媒體和投資機構，森馬服飾的高層侃侃而談未來(lái)的計劃。

在外界看來(lái)，森馬服飾主要定位在中低端市場(chǎng)，其競爭對手主要是美特斯邦威、以純等大眾休閑品牌。近幾年來(lái)，隨著(zhù)國外快時(shí)尚品牌大舉進(jìn)軍國內的二三線(xiàn)市場(chǎng)，本土休閑服飾品牌的市場(chǎng)受到嚴重擠壓。根據數據顯示，森馬服飾2012年實(shí)現營(yíng)收70.63億元，同比下跌8.43%。而本土中端時(shí)尚品牌公司中哲慕尚旗下的GXG品牌，定位中高端，如果GXG的三大系列產(chǎn)品進(jìn)入森馬服飾體系，將對森馬中端男士、童裝產(chǎn)品線(xiàn)進(jìn)行大規模擴充。而通過(guò)收購GXG，森馬正可以增加產(chǎn)品的豐富度。

然而，進(jìn)入2014年，森馬服飾單方面宣布取消對GXG的并購，卻一直沒(méi)有對外宣布停止收購的原因，這讓業(yè)界眾說(shuō)紛紜。“從表面看，森馬、GXG并購案能緩解森馬在產(chǎn)品結構和業(yè)績(jì)方面的壓力。但最關(guān)鍵的一點(diǎn)：企業(yè)文化的融合才是兩個(gè)企業(yè)合并的關(guān)鍵。如果雙方在充分接觸后，發(fā)現在品牌定位、文化格調、市場(chǎng)目標、收購價(jià)格等方面有差異，采取中止方式應該是一種理性行為。”安杰智揚創(chuàng )始人、服裝營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家安杰這樣評價(jià)。

關(guān)鍵之道體育咨詢(xún)公司董事長(cháng)張慶認為，中國服裝企業(yè)在過(guò)去很長(cháng)一段時(shí)間都在通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)，尋求資本的增值，當時(shí)的企業(yè)普遍規模不大，同質(zhì)化嚴重;而如今，在國際快時(shí)尚品牌和電商化沖擊很大的背景下，本土服裝企業(yè)的并購才初露端倪，但是面臨的更嚴峻的問(wèn)題是“向左走還是向右走”。

向左走，就要堅守核心定位，從原創(chuàng )設計的產(chǎn)業(yè)鏈的高端切入，由本土原創(chuàng )設計主導，比如這兩年流行的新國貨、中式風(fēng)格的設計路線(xiàn)，但這種做法顯然比較難，不是每家企業(yè)都做得到的;向右走，就要尋找價(jià)值鏈整合上游供應鏈、渠道互補方面的機會(huì )，以抱團取暖的方式獲得集中度的提升，于是并購就是一個(gè)新開(kāi)始。

“但是純粹的資本整合也解決不了服裝行業(yè)的根本問(wèn)題，如果中國的服裝品牌不能提高品質(zhì)，降低成本，提升精細化管理，這種并購就不能實(shí)現1+1大于2的目的。”張慶說(shuō)。

　并購容易整合難

在國際市場(chǎng)中，LVMH、歷峰、古馳集團都是并購的高手，成功地將眾多品牌并入集團旗下，并保持了各自品牌的健康發(fā)展。然而，在中國，企業(yè)的并購卻艱難重重，這同其他行業(yè)，尤其是其他生產(chǎn)型行業(yè)有很大的不同。

“在服裝行業(yè)，企業(yè)最大的資產(chǎn)不是工廠(chǎng)也不是店鋪，而是品牌——一個(gè)個(gè)各有特色和基因的品牌。服裝企業(yè)相較于其他行業(yè)而言，品牌原生動(dòng)力受到文化因素的影響更大，產(chǎn)品原生動(dòng)力則具有更大的差異性，這將耗費企業(yè)大量的時(shí)間和金錢(qián)成本。”安杰表示。

對于星期六鞋業(yè)收購海普制鞋D：FUSE品牌出現的不適應癥，安杰覺(jué)得是一家國內時(shí)尚品牌收購“國外”時(shí)尚品牌必經(jīng)的陣痛期。外企的管理與國內企業(yè)管理文化存在差異，尤其在員工薪酬、激勵機制上差距更大;海普制鞋的D：FUSE品牌被定位為鞋中的ZARA，主打快時(shí)尚，D：FUSE更多的優(yōu)勢并非品質(zhì)，而是款式，星期六的品牌定位相對更偏向于大眾時(shí)尚。收購后二者在企業(yè)管理和產(chǎn)品風(fēng)格的融合過(guò)程中，出現不適應在所難免。

“每個(gè)企業(yè)都用不同的眼光和態(tài)度看待市場(chǎng)，所以他們才能有不同的產(chǎn)品，面對不同的消費者。這種眼光和態(tài)度，就是企業(yè)的文化、品牌的特色。這些不同點(diǎn)，對于合并的品牌來(lái)說(shuō)，可能很難融合。因為融合，就意味著(zhù)品牌本身靈魂的消失。所以，并購后出現各種問(wèn)題在所難免。就看并購雙方如何看待這種不同，這些差異。”安杰強調。

例如，D：FUSE品牌在被星期六鞋業(yè)收購后，海普制鞋內部的人員就覺(jué)得D:FUSE越來(lái)越?jīng)]有D:FUSE的味道了：從2007年打入市場(chǎng)開(kāi)始，D:FUSE品牌便被定位為鞋中的ZARA，主打快時(shí)尚，每季都會(huì )推出超過(guò)200個(gè)款式，每個(gè)款式的產(chǎn)量則很少，經(jīng)常出現斷碼的問(wèn)題。并購進(jìn)入新的團隊后，D:FUSE的款式明顯減少，大約不到每季100個(gè)，開(kāi)始走大眾路線(xiàn)，這讓品牌流失了很多忠誠的消費者。

在張慶看來(lái)，對于時(shí)尚品牌來(lái)說(shuō)，未來(lái)的趨勢是“多SKU，少數量”的，因為消費者希望有更多的選擇面，從時(shí)尚的角度講，越個(gè)性就越容易吸引消費者，多一些設計款式，少一些庫存既能滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，又能降低庫存風(fēng)險。但是，星期六鞋業(yè)能否認同這樣的理念，則是一個(gè)巨大的挑戰。

　　并購需要尋找品牌的原生動(dòng)力

近年來(lái)，在高房租、網(wǎng)購的沖擊、國際快時(shí)尚品牌大舉進(jìn)入的背景之下，本土服裝企業(yè)告別粗放式的高增長(cháng)時(shí)代，進(jìn)入由職業(yè)人才及資本推動(dòng)的原生動(dòng)力崛起時(shí)代。眾多習慣高增長(cháng)的公司(尤其是上市企業(yè))由于原生動(dòng)力進(jìn)步的滯后，需要通過(guò)品牌并購實(shí)現增速的穩定或完善競爭力的不足，它們的對象是那些具有高成長(cháng)特征但缺乏資金基礎的新秀品牌，由此也催生一個(gè)新業(yè)務(wù)形態(tài)的誕生——服裝并購。

然而，中國市場(chǎng)不少并購行為由于僅有資本推動(dòng)而缺乏職業(yè)操作，失敗案例居多。安杰認為，森馬和星期六鞋業(yè)這兩起并購案的問(wèn)題分別存在于并購前和并購后。在他看來(lái)，森馬和GXG在企業(yè)并購前應該進(jìn)行更加全面的交流、探討，而不是僅僅考慮產(chǎn)品線(xiàn)或經(jīng)濟收益等因素;星期六鞋業(yè)與D:FUSE的并購案則是并購后兩家企業(yè)整合不充分、資源分配欠妥，導致并購效果一般。因此，兩家并購企業(yè)應該在并購前充分了解對方的品牌屬性、渠道屬性和文化屬性。

事實(shí)上，無(wú)論資本來(lái)自行業(yè)內還是行業(yè)外，服裝企業(yè)的個(gè)性化特征還是非常關(guān)鍵。而這個(gè)個(gè)性化，必然包含了企業(yè)發(fā)展到底“原生動(dòng)力”在哪里，如何調整，才能做到1+1大于2。“這不是資本本身能解決的，他需要的是適合行業(yè)特征的戰略，這個(gè)戰略，不僅僅是要怎么做，更是找誰(shuí)做的問(wèn)題。”安杰表示。

作為體育用品行業(yè)的戰略咨詢(xún)專(zhuān)家，張慶也認為，一個(gè)企業(yè)的崛起，并購絕對不會(huì )是關(guān)鍵行為，還應該是優(yōu)勢的產(chǎn)品，即品牌的原生動(dòng)力。就像優(yōu)衣庫，當年也是被ZARA、GAP打得快消失了，同今天本土品牌的境遇差不多。但是，優(yōu)衣庫憑借在基本款上的科技優(yōu)勢，現在能重新崛起為全球第三大快時(shí)尚品牌，這完全是“品牌的原生動(dòng)力”起了關(guān)鍵作用。

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