先說(shuō)憂(yōu)的一面，營(yíng)收、利潤、店鋪數量均有下滑。安踏的財報顯示，營(yíng)收較去年同期相比下滑14.4%至33.67億，李寧的營(yíng)收下滑24.6%至29.0億，特步營(yíng)收下滑19.5%至20.98億，361度營(yíng)收下滑30.4%至19.98億，匹克營(yíng)收下滑27.3%至11.73億。從凈利潤上，安踏同比下滑18.7%至6.25億，李寧下滑518%至虧損1.8億，特步下滑27%至3.4億，361度下滑65.6%至2億，匹克下滑62.5%至0.9億。從店鋪數量看，安踏凈關(guān)店273家;李寧凈關(guān)店410家;特步凈關(guān)店75家(7435家)，361度凈關(guān)店總數601;匹克凈關(guān)店289家。

再說(shuō)喜的一面，最壞時(shí)期已經(jīng)過(guò)了，庫存開(kāi)始改善，訂貨信心開(kāi)始恢復，批發(fā)轉零售推進(jìn)有序。2013中期財報顯示安踏的庫存額同比減少1.1億，李寧的庫存額同比減少0.6億。安踏宣布，2014年的首季訂貨會(huì )訂單額較2013年同期有高單位數的增幅，其CEO丁世忠稱(chēng)安踏的批發(fā)轉零售初見(jiàn)成效，而李寧公司則宣布其變革計劃已經(jīng)初步顯效，其財報顯示李寧毛利率略有提升，此外，李寧的快速反應商品已經(jīng)推進(jìn)了500家門(mén)店，下一步繼續擴大范圍。

還未等中期財報發(fā)完，有些媒體就開(kāi)始論斷，體育用品業(yè)開(kāi)始復蘇。事實(shí)上，庫存開(kāi)始回歸良性，但這完全不能和行業(yè)復蘇劃等號，調整和轉型依然在繼續，未來(lái)挑戰猶在。幾大運動(dòng)品牌的14Q1訂貨會(huì )都已訂完，僅有安踏訂貨會(huì )數據恢復增長(cháng)，特步和361度等品牌的訂單依然不理想，整體復蘇的前景仍然不明朗。

服裝業(yè)的競爭格局發(fā)生變化，由過(guò)去的品類(lèi)內品牌競爭變成跨品類(lèi)品牌競爭和跨渠道競爭。現在，運動(dòng)品牌的競爭對手不僅僅是運動(dòng)品牌自身，還可能是休閑裝品牌，也可能是快時(shí)尚品牌，這是過(guò)剩商品經(jīng)濟下的消費趨勢變化。簡(jiǎn)單的說(shuō)，大多數運動(dòng)裝的消費者并不是因為需要運動(dòng)才購買(mǎi)運動(dòng)裝，一個(gè)消費者一年平均花1500元左右的錢(qián)購置衣物，買(mǎi)休閑裝或時(shí)裝的多了，則在運動(dòng)裝的消費上自然減少。德?tīng)柣莺网櫺菭柨藘杉覟榇淼倪\動(dòng)品牌的產(chǎn)品結構正向休閑時(shí)尚品牌轉型的根本原因，茵寶、PUMA、銳步等國際二線(xiàn)品牌在國內市場(chǎng)被邊緣化，未來(lái)國內市場(chǎng)的運動(dòng)品牌是不是會(huì )繼續集約化發(fā)展，這本身值得探討。

服裝業(yè)面臨品類(lèi)、渠道、管理三大瓶頸。

先說(shuō)品類(lèi)瓶頸，品類(lèi)規模決定企業(yè)規模，以李寧為例，高峰期李寧公司營(yíng)收95億，有近8000家店，約占到9%左右的市場(chǎng)份額(95億批發(fā)換算成零售約170億左右)，現在運動(dòng)品類(lèi)總市場(chǎng)規模收縮，即使李寧做到同樣市場(chǎng)份額也無(wú)法恢復到95億的營(yíng)業(yè)額，所以要突破品類(lèi)瓶頸，比如安踏的FILA和童裝，森馬的GXG和童裝，百麗的女裝，都是從品類(lèi)布局上做文章。

再說(shuō)渠道規模瓶頸，中國市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入成熟期，城鎮化的紅利還不明顯，運動(dòng)品牌關(guān)店就是渠道觸頂反彈的例子，要增加營(yíng)收，內生增長(cháng)要通過(guò)品類(lèi)優(yōu)化和管理來(lái)達成，外延式增長(cháng)則需要渠道擴張和品類(lèi)擴張來(lái)達成，渠道上除了盯緊中國市場(chǎng)之外，還要放眼國際市場(chǎng)。

最后來(lái)說(shuō)管理瓶頸，品類(lèi)和渠道都是資源，管理則是資源整合和協(xié)同的能力，對于大多數重視營(yíng)銷(xiāo)和批發(fā)模式的企業(yè)來(lái)講，管理的瓶頸突破難度不遜于品類(lèi)和渠道的瓶頸。

從庫存的泥潭脫困，只是一個(gè)逗號，正如TPG團隊給李寧的診斷(第一步去庫存，第二步整合供應鏈、渠道和營(yíng)銷(xiāo)資源，第三步改造業(yè)務(wù)模式轉型)，中國體育用品的復蘇同樣需要幾個(gè)階段，這像紅燈口排隊的車(chē)流一樣，每家企業(yè)所處的位置有區別。中期的財報發(fā)布后，同行的股價(jià)在發(fā)行價(jià)上下做俯臥撐，安踏的股價(jià)則一度沖破10塊大關(guān)。其中原因，除了營(yíng)收、凈利率、庫存健康度以及14年春季訂貨會(huì )數據均領(lǐng)跑行業(yè)，另外從發(fā)展的階段看，安踏一邊整合供應鏈資源，一邊做批發(fā)向零售的業(yè)務(wù)模式轉型，已經(jīng)略勝一籌于同行。

2011年末，筆者曾判斷體育用品業(yè)的調整期，會(huì )是一個(gè)分水嶺，會(huì )是一個(gè)岔路口。眼下，去庫存后，接下來(lái)“做什么、怎么做”，安踏給出了他的選擇，其它同行又將何去何從?

來(lái)源： 亞洲紡織

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