國產(chǎn)運動(dòng)品牌李寧曾幾何時(shí)也曾受到眾多年輕人的追捧。隨著(zhù)國民經(jīng)濟發(fā)展，中國人均收入的提高，中國人越來(lái)越有錢(qián)了，國產(chǎn)品牌處境反而越來(lái)越慘淡。在全球經(jīng)濟的背景下，面對耐克、阿迪達斯等眾多洋品牌的入侵，國產(chǎn)品牌占據的市場(chǎng)份額被大幅度削減。除此之外，新晉崛起的快時(shí)尚品牌H&M、ZARA、優(yōu)衣庫等又不斷搶占、蠶食國內市場(chǎng)。一路走來(lái)，李寧追的很辛苦，然而它的身后，安踏、特步、361等眾多國產(chǎn)運動(dòng)品牌又窮追不舍。在這樣內憂(yōu)外患的處境下，曾經(jīng)作為國產(chǎn)領(lǐng)軍品牌的李寧發(fā)展每況愈下，形勢讓人堪憂(yōu)。

　　李寧遭遇寒冬，外界質(zhì)疑“氣數將盡”

　　7月16日，《財富》(中文版)發(fā)布了中國企業(yè)500強排行榜。李寧慘敗，不但被安踏超越，而且還跌出500強。據財富中文網(wǎng)報道，今年中國500強上榜的銷(xiāo)售額門(mén)檻提高到72.5億元。而2012年李寧公司銷(xiāo)售額下降24.5%至67.4億元，因此與排行榜失之交臂。

　　2012年，李寧遭遇上市8年后的首次虧損，虧損金額近20億元，與此同時(shí)，本土體育用品頻頻涌現關(guān)店潮，2012年全年，李寧、安踏、特步等體育運動(dòng)品牌總體的關(guān)店數超過(guò)3000家。其中李寧關(guān)閉了1821家門(mén)店，為六大品牌之最。面對產(chǎn)品積壓、庫存過(guò)剩，李寧慌神了。為清庫存常年在各大商場(chǎng)打折，聯(lián)手凡客誠品舉辦網(wǎng)上促銷(xiāo)活動(dòng)，低廉的價(jià)格讓人大跌眼鏡，部分商品甚至“屈尊”低至十幾元，不少網(wǎng)友大呼，李寧淪為地攤貨。然而這樣大量打折、拋貨清庫存的方式雖然在一定程度上緩解了庫存積壓的壓力，卻也將自己的品牌地位拉低了，可謂得不償失。外界紛紛質(zhì)疑，李寧是否氣數將盡。

　　內憂(yōu)外患，李寧前進(jìn)之路困難重重

　　運動(dòng)品牌發(fā)展能夠暢通無(wú)阻與體育文化的影響有很大關(guān)聯(lián)。國外繁榮的體育賽事文化拉動(dòng)了整個(gè)體育產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。體育產(chǎn)業(yè)的繁榮給運動(dòng)品牌的設計和創(chuàng )新提供了后座力，輕松愉悅的體育文化氛圍了給予了運動(dòng)品牌更多設計靈感。在業(yè)內人士看來(lái)，體育運動(dòng)在國內并沒(méi)有形成良好的全民體育文化氛圍，更沒(méi)有形成一種成熟的生活方式。大多數消費者并沒(méi)有把運動(dòng)服飾看做運動(dòng)裝備，而將其視為時(shí)尚休閑服飾。國產(chǎn)體育品牌號不準國人的“脈搏”就只好效仿國外運動(dòng)品牌的設計元素和設計理念，亦步亦趨。如果說(shuō)，李寧換標是一個(gè)錯誤，定位90后，流失了部分80后用戶(hù)的“民心”那么隨之產(chǎn)生的定位模糊是外界對李寧的又一反饋。與此同時(shí)，國外“快時(shí)尚”品牌紛紛入駐搶占中國市場(chǎng)。以ZARA為例，它們的設計師最快可以在兩周時(shí)間內設計出符合最新潮流的產(chǎn)品并讓它出現在貨架上。60天出新品對于ZARA、H&M等快時(shí)尚品牌來(lái)說(shuō)是平常事，而國產(chǎn)品牌卻做不到。傳統體育用品公司，一款產(chǎn)品從設計到上市需要15個(gè)月。最初的9個(gè)月是產(chǎn)品設計，然后經(jīng)銷(xiāo)商每年會(huì )參加四次訂貨會(huì )，收到訂貨單后李寧的外包工廠(chǎng)開(kāi)始生產(chǎn)，6個(gè)月后消費者才能買(mǎi)到商品。可想而知，如此拖沓冗長(cháng)的過(guò)程，設計元素跟不上潮流以及市場(chǎng)變化的節奏也就是自然的了。從設計到生產(chǎn)加工到銷(xiāo)售的整個(gè)鏈條的滯后，影響了品牌的發(fā)展。在面對國外時(shí)尚品牌的沖擊時(shí)，消費者對于運動(dòng)品牌的忠誠度會(huì )降低，運動(dòng)品牌市場(chǎng)就容易被瓜分掉。

　　痛定思痛，李寧打出“快時(shí)尚”牌

　　時(shí)尚界以“快、狠、準”來(lái)形容“快時(shí)尚”迅速興起。 “快時(shí)尚”品牌首先快速成功鎖定其目標消費群體。目前中國的社會(huì )財富形態(tài)和市場(chǎng)結構已呈現為葫蘆形，從上到下，分別對應的是富豪、中富、中產(chǎn)、準中產(chǎn)、小康、中下、底層七大階層。準中產(chǎn)構建了葫蘆“大肚子”的部分，而這部分很多由80后、90后構成。追求時(shí)尚，樂(lè )于享受是廣大80后、90后的共同點(diǎn)，也是“快時(shí)尚”崛起的契機。雖然，奢侈品在中國市場(chǎng)的增速是全球最快的，但高昂的價(jià)格并非是普通百姓可以輕松購買(mǎi)的對象。基于這一點(diǎn)，“快時(shí)尚”瞅準了發(fā)展方向，即緊抓頂級品牌的時(shí)尚趨勢，抓住目標消費群體喜好，對市場(chǎng)需求進(jìn)行快速反應，提速設計生產(chǎn)，ZARA、H&M等因此在中國左右逢源。

　　陷入低谷的李寧窮則變，一方面做好體育營(yíng)銷(xiāo)，簽下三度協(xié)助球隊奪冠NBA總冠軍的球星韋德為形象代言人;一方面從“快時(shí)尚”品牌取經(jīng)，李寧顛覆作風(fēng)，轉型后的第一個(gè)產(chǎn)品就是只花了60天時(shí)間向市場(chǎng)推出一款經(jīng)過(guò)改良設計的低價(jià)球鞋，希望借簽約韋德掀起的一波籃球熱潮帶動(dòng)銷(xiāo)售。除此之外，李寧董事會(huì )副主席金珍君提出供應鏈轉型方案1清庫存、改善產(chǎn)品和運營(yíng)成本結構，提高渠道效率，聚焦核心產(chǎn)品和市場(chǎng)2改善供應鏈、營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品規劃3改造業(yè)務(wù)模式。轉變?yōu)榱闶蹖蛐凸尽冒俜种漠a(chǎn)品來(lái)學(xué)快時(shí)尚，60天出新品，這是李寧為自己今后制定的路線(xiàn)。轉型后的李寧能否浴火重生，奪回失去的市場(chǎng)?留給時(shí)間去檢驗

來(lái)源： 光明網(wǎng)

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