近來(lái)十年，是本土體育用品企業(yè)的發(fā)展迅猛時(shí)期。從之前的李寧、雙星等老牌企業(yè)，到后來(lái)的安踏、匹克、鴻星爾克等晉江企業(yè)，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)迅速突破10億元、20億元、30億元大關(guān)，發(fā)展勢頭非常強勁。但十年之后，本土體育用品企業(yè)的發(fā)展卻略顯后勁不足，一些企業(yè)開(kāi)始出現銷(xiāo)售額增長(cháng)放緩的跡象，嚴重的企業(yè)還顯現出銷(xiāo)售費用逐年增高、庫存水平逐漸上升、經(jīng)營(yíng)利潤逐年下滑等問(wèn)題。
市場(chǎng)定位 從“莽撞”到“清醒”
中國體育用品市場(chǎng)的發(fā)展來(lái)勢非常迅猛，一級、二級、三級市場(chǎng)的規模與容量差不多同時(shí)開(kāi)始增長(cháng)，這給了本土企業(yè)發(fā)展機會(huì )。耐克和阿迪達斯等外資企業(yè)進(jìn)入中國，首先立足于品牌建設而不是銷(xiāo)售增長(cháng)。外資品牌則是通過(guò)長(cháng)期戰略計劃，先占有品牌的制高點(diǎn)，再向二三級市場(chǎng)俯沖。外資企業(yè)在一級市場(chǎng)培育品牌認知的時(shí)候，本土的李寧開(kāi)始在二級市場(chǎng)發(fā)力，安踏等晉江企業(yè)開(kāi)始在三級市場(chǎng)發(fā)力。這些企業(yè)產(chǎn)品因具有形似外資同類(lèi)的產(chǎn)品、過(guò)得去的質(zhì)量、更有親和力的價(jià)格以及強勁的渠道推力等特點(diǎn)，在所在的細分市場(chǎng)迅速發(fā)展著(zhù)。
與外資企業(yè)不同，早期的本土企業(yè)的經(jīng)營(yíng)不是圍繞品牌建設來(lái)展開(kāi)的，更多是圍繞銷(xiāo)量提升和市場(chǎng)占有，而營(yíng)銷(xiāo)的核心策略是“銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )建設”，安踏就是其中的典型。安踏集中在外資品牌與國內強勢品牌相對薄弱的三四級市場(chǎng)發(fā)展，尤其是縣級市場(chǎng)和發(fā)達地區的鄉級市場(chǎng)，采用“一縣一戶(hù)”的渠道設置方式，降低銷(xiāo)售重心，深耕區域市場(chǎng)。安踏在門(mén)店建設策略上，注重引導和強迫經(jīng)銷(xiāo)商在終端數量和終端規模上超過(guò)所有競爭對手。為了加快開(kāi)店速度，安踏區別于當時(shí)其他體育用品企業(yè)在全國設立直營(yíng)分公司的做法，采用“省級分銷(xiāo)代理+區域加盟經(jīng)銷(xiāo)商”的方式來(lái)發(fā)展全國銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )。在這些銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )建設策略引導下，終端門(mén)店數量在短短幾年間從幾百家到上千家，再到幾千家，迅速占領(lǐng)了三級市場(chǎng)。
本土企業(yè)的品牌覺(jué)醒是在上世紀90年代末，但當時(shí)那種覺(jué)醒也僅僅是個(gè)萌芽。企業(yè)對品牌的理解還停留在強化知名度層面，遠未達到“影響消費者的價(jià)值觀(guān)念”的程度。那期間，企業(yè)的普遍做法是以“央視廣告+本土體育明星代言”兩大武 器去支撐銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，并繼續圍繞銷(xiāo)售提升和市場(chǎng)占位做工作。當時(shí)，中國體育界一大批獲得奧運金牌的體育明星走紅，尤其是在中國老百姓喜聞樂(lè )見(jiàn)的乒乓球、羽毛球、體操、排球、籃球等項目上摘金的選手，更是當時(shí)家喻戶(hù)曉的名人。本土企業(yè)紛紛聘請這些金牌得主或具有奪冠潛力的選手為代言人，迅速提高了品牌的知名度和影響力。安踏1999年聘請孔令輝作品牌形象代言人，隨著(zhù)孔令輝奪得2000年奧運會(huì )乒乓球男子單打冠軍，安踏加大廣告投放力度于央視，當年廣告投放金額接近億元人民幣。安踏的早期品牌模式大獲成功，使其進(jìn)入了高速增長(cháng)階段，銷(xiāo)售額在幾年時(shí)間內迅速攀升至20億元人民幣。這也引得其他晉江企業(yè)紛紛效仿，這些體育用品企業(yè)早期的品牌建設基本上沿襲了這種“央視廣告+奧運明星代言”模式。
對體驗式經(jīng)濟理解的缺失
外資企業(yè)在一級市場(chǎng)完成品牌建設后，開(kāi)始延伸其產(chǎn)品系列和市場(chǎng)覆蓋，漸次進(jìn)入二三級市場(chǎng);而本土企業(yè)也不甘示弱，努力向一級市場(chǎng)進(jìn)發(fā)。兩股力量的競爭，隨著(zhù)產(chǎn)品和價(jià)格日趨同質(zhì)化，焦點(diǎn)自然集中在品牌上。而體育用品市場(chǎng)的消費文化也步入時(shí)尚化和體驗化階段，消費者首先是按照品牌而不是按照功能或價(jià)格來(lái)作出購買(mǎi)決定的。源于本土企業(yè)在品牌理解上的天生弱勢，本土企業(yè)是依賴(lài)生產(chǎn)而不是營(yíng)銷(xiāo)起家的，他們更多是采用了模仿和跟進(jìn)的策略。
本土企業(yè)缺少對體驗式經(jīng)濟的理解，他們所做的基本是在形式上對外資品牌的模仿。首先，本土企業(yè)跟隨外資品牌做“親近消費者”的事件營(yíng)銷(xiāo)，尤其是贊助青少年賽事，例如街頭籃球賽、極限運動(dòng)挑戰賽等。其次，在提升品牌內涵的努力上，廣告語(yǔ)和廣告內容的改變頗為不易，安踏不再是“我選擇我喜歡”這樣的平鋪直敘，而是改用更有感染力的“keep moving”;李寧將原本“我運動(dòng)我存在”和“出色源自本色”這種頗有些“自戀”語(yǔ)氣的廣告語(yǔ)，改成了更能引起認同感的“一切皆有可能”。李寧，作為本土體育用品企業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，不僅認識到了消費體驗化的趨勢，在整體營(yíng)銷(xiāo)行為也上越來(lái)越接近耐克。此外，他們還較早地認識到了品牌的全球化趨勢。
全球化的進(jìn)程加速了各個(gè)區域市場(chǎng)的開(kāi)放，而信息技術(shù)的發(fā)展改變了人們的溝通方式，全球性文化交流的頻繁加速了消費文化的融合與趨同。尤其是本世紀以來(lái)，以運動(dòng)和娛樂(lè )為載體的、以強調自我和彰顯個(gè)性為主體的文化觀(guān)念，越來(lái)越成為全球性的主流消費文化。這種進(jìn)程加速了全球性品牌對區域性品牌的替代。在體育用品領(lǐng)域，因為品牌的內涵逐漸從“強調品質(zhì)和功能”轉向“強調價(jià)值觀(guān)和個(gè)性體驗”，這種替代性十分顯著(zhù)。李寧較早地認識到這一點(diǎn)，并開(kāi)始試圖從本土營(yíng)銷(xiāo)走向全球營(yíng)銷(xiāo)。李寧越來(lái)越多地聘請有全球影響力的田徑和籃球明星作為品牌代言人。但本土企業(yè)若真正想成長(cháng)為全球性品牌，就必須走入國際市場(chǎng)。一方面進(jìn)入發(fā)展中國家市場(chǎng)實(shí)施占位并獲取規模化成長(cháng)，分擔品牌傳播上的成本壓力;另一方面，進(jìn)入美國和歐洲市場(chǎng)也是必然要求。在很長(cháng)一段時(shí)間內，美國或歐洲仍然對其他市場(chǎng)有示范和輻射效應，試圖建立全球性品牌的本土企業(yè)必須搶占這個(gè)制高點(diǎn)。
李寧同時(shí)也清醒地知道，當今的品牌越來(lái)越依賴(lài)具體產(chǎn)品作為支撐。而體育領(lǐng)域的產(chǎn)品，日益強調的是專(zhuān)業(yè)性，強調適合具體應用場(chǎng)合的功能特性。在籃球鞋領(lǐng)域，耐克的品牌有氣墊技術(shù)作為支撐，李寧在發(fā)展跑鞋的過(guò)程中，強調“李寧弓”技術(shù)對品牌的支撐。對于體育用品領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng )新，本土企業(yè)完全可以借用國際上一流設計室的研發(fā)能力。高度專(zhuān)業(yè)化的全球性分工，使本土企業(yè)有機會(huì )直接利用全球水平的基礎研究和設計，李寧就把技術(shù)研發(fā)工作直接外包給了美國一家流設計機構。
營(yíng)銷(xiāo)能力不足 成發(fā)展困擾
盡管在客觀(guān)上，本土品牌還難逃“土”的味道，但他們?yōu)楦淖冞@一現狀而做的努力，是值得肯定和鼓勵的。由于規模上的巨大差距，在品牌全球化的營(yíng)銷(xiāo)趨勢下，本土企業(yè)的劣勢將被進(jìn)一步放大。外資企業(yè)的品牌是靠大量的營(yíng)銷(xiāo)費用堆積起來(lái)的，阿迪達斯僅拿下北京奧運贊助權就用了13億元人民幣，差不多是很多本土企業(yè)一年的銷(xiāo)售額了。但阿迪達斯可以通過(guò)每年100億美元的銷(xiāo)售額來(lái)分擔這一花費，而本土企業(yè)顯然無(wú)法實(shí)現這一模式。好在本土企業(yè)已經(jīng)想到了策略：通過(guò)細分市場(chǎng)、尤其是本土市場(chǎng)增長(cháng)最快的細分市場(chǎng)實(shí)施突擊，李寧立足在田徑和籃球領(lǐng)域突擊，匹克更是集中在籃球領(lǐng)域。但這種努力遠遠不夠。外在的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境是不斷變化的，在變化的環(huán)境中捕捉機會(huì )需要依靠營(yíng)銷(xiāo)能力;另一方面，本土企業(yè)若想改變亦步亦趨的模仿策略，徹底擺脫“土”的標簽，也需要從根本上解決問(wèn)題，需要建立自己的堪與外資企業(yè)抗衡的營(yíng)銷(xiāo)職能，尤其是以品牌為核心的整體營(yíng)銷(xiāo)職能。
本土企業(yè)在實(shí)際運營(yíng)上，仍然延續以往的運作方式，設計研發(fā)部門(mén)、商品企劃部門(mén)、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、品牌管理部門(mén)分別承擔一部分營(yíng)銷(xiāo)職能，實(shí)際工作中各管一攤，整體營(yíng)銷(xiāo)策略被強行分割，無(wú)法統一到消費者層面和競爭要害上。在設計部門(mén)當中，設計師每天都在被動(dòng)的忙碌于當季訂貨會(huì )的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與準備當中。如果在公司內部的商品企劃方案當中能夠找出目標客戶(hù)定位與產(chǎn)品組合策略，而在實(shí)際訂貨過(guò)程中，由于經(jīng)銷(xiāo)商根據自身判斷標準對產(chǎn)品的重新選貨組合，使得原有產(chǎn)品策略(商品企劃方案)無(wú)法落地實(shí)施。更多的情況是，如果來(lái)到同一品牌的不同地區的專(zhuān)賣(mài)店，可能會(huì )看到完全不同的產(chǎn)品組合(兩盤(pán)貨)，甚至會(huì )使人感到這是兩個(gè)完全不同的品牌。而由于代理+經(jīng)銷(xiāo)模式的存在，總公司不可能要求各門(mén)店老板完全執行公司的產(chǎn)品策略，并默認了經(jīng)銷(xiāo)商獨立選貨的事實(shí)，使得產(chǎn)品組合策略從訂貨會(huì )開(kāi)始就已經(jīng)蕩然無(wú)存了。而產(chǎn)品策略的消失，更進(jìn)一步影響了目標客戶(hù)策略、產(chǎn)品推廣策略、品牌推廣策略等一系列營(yíng)銷(xiāo)策略的展開(kāi)。

來(lái)源： 中國紡織經(jīng)濟信息網(wǎng)

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