執行力，在管理界提及率很高。一個(gè)企業(yè)做得不好，老板會(huì )把主要原因歸咎于中層和基層的執行力差。老板們心里挺委屈的，自己的戰略那么富有洞察力、前瞻性，就是執行不到位，眼高手低的毛病總是發(fā)生在自己的企業(yè)中。于是乎，管理大師們投其所好，執行力就是競爭力、細節定成敗等實(shí)戰派理論，讓企業(yè)家們覺(jué)得自己總算是找到了一條康莊大道。

筆者認為，執行力被誤讀了。我們的企業(yè)家們總是想著(zhù)走捷徑，看著(zhù)別人的廣告起作用，就開(kāi)始相信品牌的力量;看到別人的渠道稱(chēng)王稱(chēng)霸，就開(kāi)始謀劃自己的終端帝國;看見(jiàn)別人的運營(yíng)精致，就開(kāi)始迷上了所謂的執行力。

戰略與運營(yíng)的關(guān)系

被誤讀的執行力主要體現在三方面。第一，戰略做對，執行做好。此派言論擁躉，錯誤地把戰略理解為靜態(tài)的決策，源自于過(guò)去行業(yè)和企業(yè)運營(yíng)軌跡對未來(lái)的判定，而且寄希望于未來(lái)不會(huì )有很大的“意外”變化。戰略與運營(yíng)是一碼事，戰略構思必須根植于運營(yíng)效率的提升，而運營(yíng)過(guò)程中的戰略調整也是家常便飯，兩者形影不離、相依為命。

第二，管理層出智慧，員工出力氣。員工就是干活的，跟著(zhù)高層的戰略指揮棒而舞動(dòng)就可以了。這種意見(jiàn)很典型，他們認為員工不懂戰略、不配談戰略，直接干活就行了，空談戰略的員工不是在跟組織對抗、就是偷奸耍滑。筆者覺(jué)得，很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)的智慧在現場(chǎng)、在基層，特別是一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)員工的真知灼見(jiàn)，很多時(shí)候勝過(guò)董事會(huì )的閉門(mén)造車(chē)。

第三，方向決定過(guò)程，過(guò)程決定結果。組織的方向很重要，走在正確的道路上，剩下的就是過(guò)程質(zhì)量，做好了過(guò)程，結果自然就好了。一些戰略家們沒(méi)看清當今世界是嚴重不確定的，沒(méi)有足夠彈性的戰略，就像拉伸到極點(diǎn)的彈簧，多施一點(diǎn)力就會(huì )斷裂。若是站在未來(lái)看現在，輸入要確定挺難的，而輸出就更難確定了。因為輸入的硬體資源也許是常數，而人的決心與投入卻是變數;因為結果和過(guò)程經(jīng)常互換角色。

自上而下的執行力

CEO，首席執行官，此處的執行并不是我們通常理解的執行。難道你會(huì )讓CEO去負責5S的細枝末節，大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)的談判與商務(wù)跟進(jìn)，售后服務(wù)的現場(chǎng)處理。筆者認為，首席執行官就是首席運營(yíng)官，而執行就等同于企業(yè)運營(yíng)。執行力不再是特指員工的指令性動(dòng)作，而是企業(yè)整體的運營(yíng)水平，上至決策層、中至管理層、下至員工層的所有行動(dòng)力的組合，構成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效、客戶(hù)價(jià)值感知、競爭對手壓力、合作伙伴向心力的能量池。

執行力不再是老板指責員工的借口，也不是戰略失敗的開(kāi)脫出口，它應該是企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)活力與實(shí)力的外顯。執行力是高層的行動(dòng)力，是體系運作效力，是企業(yè)競爭力。執行力也是企業(yè)統籌內外資源的運營(yíng)績(jì)效，是對管理層與員工的整體考核，不能再玩弄目標層層分解、考核逐層加碼的數字游戲。

高層就是要對最末梢運作效力負責的第一人，從而倒推運營(yíng)體系的設計、戰略構思的指向。只有如此，企業(yè)競爭力才能落實(shí)在戰略明確、體系流暢、合作無(wú)間、責任共擔、利益共享、機會(huì )共抓的良性運營(yíng)中。

加強執行力得分項

那么，執行力究竟來(lái)自哪里?戰略決定執行力的正與負，正確而合宜的戰略為執行力得正分，錯誤而繁雜的戰略則給執行力帶來(lái)負分，其他得分項還包括流程組織與戰略的匹配性、企業(yè)文化氛圍、績(jì)效薪酬體系。

在管理咨詢(xún)工作經(jīng)歷中，筆者發(fā)現，客戶(hù)企業(yè)存在戰略與運營(yíng)兩張皮的現象。戰略是少數人的高瞻遠矚，并沒(méi)有與管理層形成共鳴，企業(yè)講的是一套，做的又是另一套。結果呢，高層經(jīng)常發(fā)火，動(dòng)不動(dòng)要調整，中層只能發(fā)毛，怎么做是對的自己又不清楚。根本問(wèn)題在哪?在于戰略沒(méi)有嵌入到流程組織中，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是頭動(dòng)了、身子沒(méi)動(dòng)。組織流程要隨戰略而變，思維與行動(dòng)才能合拍，戰略的前瞻性才能變?yōu)榻M織運營(yíng)的持久力。戰略要成為集體的戰略，形成思想到行動(dòng)的一致性，必須要有流程和組織的支撐才能做到。

企業(yè)文化氛圍是一個(gè)外來(lái)人走進(jìn)一家企業(yè)，沒(méi)有任何人陪同，也不刻意打攪，原生態(tài)地感受到的這家企業(yè)員工的工作狀態(tài)和精神面貌。然后，把這種感受再與高層的講述比對一下就能判定分明：相似度高的企業(yè)擁有表里如一的企業(yè)文化，而貌合神離的企業(yè)擁有的則是唱高調的花架子文化。文化如細雨，潤物細無(wú)聲，滋養著(zhù)企業(yè)執行力。人人想做事的企業(yè)，就不必發(fā)愁執行力問(wèn)題。

績(jì)效薪酬體系則是兌現企業(yè)所鼓勵的、所倡導的人與事。若以人體結構比喻企業(yè)運營(yíng)系統，戰略是頭腦，企業(yè)文化是靈魂，流程組織是骨骼和肌肉，績(jì)效薪酬則是血液循環(huán)。以戰略的高度設計和審視企業(yè)的績(jì)效薪酬體系，就意味著(zhù)它不再是人力資源部門(mén)的自留地，而應該成為董事會(huì )、企業(yè)高管的工作重心。員工是要得到實(shí)惠的，否則再偉大的戰略、再精致的流程組織、再溫情的企業(yè)文化都是浮云，不能從根本上激活員工的工作熱情。

執行力的考量也不能僅限于企業(yè)之內，哪怕是擴展到直接的上下游關(guān)聯(lián)企業(yè)也會(huì )好很多。若是在能夠從產(chǎn)業(yè)鏈的角度，從大行業(yè)發(fā)展的共生關(guān)系來(lái)考慮企業(yè)的執行力，這樣的企業(yè)運營(yíng)就是產(chǎn)業(yè)進(jìn)步、社會(huì )發(fā)展的福音。筆者認為，執行力最好還是改為運營(yíng)力為上，因為執行是動(dòng)作性的，而運營(yíng)則是體系性的，你覺(jué)得呢?

來(lái)源： 亞洲紡織聯(lián)盟

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