人們對快時(shí)尚的熱情正在消退，H&M試圖加速高端品牌的擴張來(lái)吸引更多的人群。

H&M已經(jīng)意識到自己不應該只是個(gè)快時(shí)尚公司。

就算2012年度第三季度的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)并不盡如人意—凈收入只上漲了0.9%—也沒(méi)有影響到這家公司的熱情。2013年春季，它的全新品牌&Other Story將全面上市。新品牌提供鞋子、包袋、配飾、美容產(chǎn)品、內衣和成衣，價(jià)格將高于H&M。

“我們已經(jīng)準備好。新品牌的目標是那些對時(shí)尚有興趣，并希望擁有自己的個(gè)性造型的女性。”在Q3季報發(fā)表時(shí)，H&M首席執行官Karl-Johan Persson說(shuō)。倫敦零售業(yè)咨詢(xún)機構Planet Retail的顧問(wèn)Cavill認為這個(gè)新品牌，“在產(chǎn)品系列方面，H&M比起Inditex（ZARA的母公司）旗下最高端的Massimo Dutti品牌更為大膽，它們已經(jīng)準備好采用更多奇特設計。”

這并不是這家公司第一次嘗試擺脫“廉價(jià)”的快時(shí)尚標簽，而且它正在加快變得“更貴”的速度。

2012年9月，COS（Collection of Style）在北京的僑福芳草地購物中心開(kāi)出了在中國內地市場(chǎng)的第一家門(mén)店。11月23日，第二家門(mén)店在天津開(kāi)張。同時(shí)，Marie Honda和設計師Karin Gustafsson、Martin Andersson一起，在北京舉辦了自品牌創(chuàng )立以來(lái)的第二場(chǎng)時(shí)裝秀。上一次是2007年在倫敦開(kāi)設第一家門(mén)店的時(shí)候。

創(chuàng )立COS是H&M進(jìn)入多品牌戰略的開(kāi)始。“在High Street和高端品牌（High-end）之間，其實(shí)是有一個(gè)缺口的—有那么一群顧客，他們既想要有設計感的、高質(zhì)量的服裝，但同時(shí)又希望這些衣服的定價(jià)是他們能夠承受的。”COS品牌負責人Marie Honda說(shuō)。

它的目標就是在Marie Honda所說(shuō)的市場(chǎng)缺口中抓住那些消費能力更強的顧客—換句話(huà)說(shuō)，這是一群追求“性?xún)r(jià)比”的消費者。

H&M首席執行官Karl-Johan Persson對這群消費者寄予了期望，“事實(shí)證明我們能做類(lèi)似嘗試，并能把它做好，而這對H&M的發(fā)展有利，并在未來(lái)多年帶來(lái)利潤回報。當然，COS是全新品牌概念，但它有非常好的發(fā)展前景。”

2007年，H&M正在高速增長(cháng)，每年分店的擴張率是10％到15％。那一年，H&M營(yíng)業(yè)額比上一年增長(cháng)了15%，達到921.23億瑞典克朗（約合138.84億美元）。盡管歐洲市場(chǎng)對于快時(shí)尚仍然在狂熱中，但被快時(shí)尚迅速激發(fā)起來(lái)的市場(chǎng)，很快就會(huì )需要一些更成熟和穩定的品牌來(lái)接手。H&M認為自己應該成為離他們的需求最近的品牌。

H&M的起步已經(jīng)晚了。

ZARA在1990年代開(kāi)始向外擴張。與此同時(shí)，其母公司Inditex也開(kāi)始多品牌策略。1991年，它推出了更年輕化的Pull&Bear，并通過(guò)收購男式正裝品牌Massimo Dutti進(jìn)入高端市場(chǎng)。之后Inditex通過(guò)收購和整合，旗下已經(jīng)擁有了包括ZARA、Pull & Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Uterque等在內的不同定位的八個(gè)品牌。

同樣，迅銷(xiāo)集團—優(yōu)衣庫的母公司—也從2004年收購Theory和Helmut Lang的擁有者Link International公司開(kāi)始了多品牌經(jīng)營(yíng)。2012年11月，這家集團在東京銀座百貨開(kāi)出了一家叫做“Uniqlo Marche”的多品牌綜合店，Uniqlo、Comptoir des Cotonnniers、PLST、G.U.等品牌都在這家綜合店內有銷(xiāo)售。11月30日，這家集團又宣布以250億日元（約合3.04億美元）收購了擁有高端牛仔褲品牌J Brand的母公司J Brand Holdings。

這些以快時(shí)尚起家的公司都在加速除主品牌之外的其他品牌的擴張速度—它們所面對的市場(chǎng)仍然年輕，但更加細分。

Marie Honda覺(jué)得，在High Street和High-end之間，她沒(méi)有發(fā)現一個(gè)真正可以與COS競爭的對手，“我們當初做COS就是因為這個(gè)市場(chǎng)還是空白的。”她的這些顧客，“看重的不僅僅是時(shí)尚，而是他們買(mǎi)到的所有，包括衣服的內襯。”Marie Honda的思路是，用類(lèi)似設計師品牌的方式來(lái)做COS—當然，它更便宜些。

為了保持新鮮度，COS的門(mén)店每周會(huì )更新一些貨品，但他們實(shí)際上只做一年兩次的新品發(fā)布：春夏系列和秋冬系列。和H&M相比，COS更看重設計師團隊。

這是快時(shí)尚不會(huì )去做的一件事。快時(shí)尚推出新品的模式，都是靠買(mǎi)手在大牌的秀場(chǎng)將最新流行的款式帶回去修改，變成日常能夠穿著(zhù)的服裝，利用高效的供應鏈完成生產(chǎn)和運輸，迅速陳列在門(mén)店里。它們不需要全職的設計師。

在加入COS之前，Marie Honda曾經(jīng)在H&M做了7年的買(mǎi)手，但現在，改衣服的經(jīng)驗最有用，“因為親手做過(guò)衣服，所以對于怎樣挑選到最合適的面料、怎樣的剪裁可以讓布料用得更長(cháng)久，我都心中有數。”在COS將產(chǎn)品的打樣和樣衣送到工廠(chǎng)之前，打樣團隊會(huì )對裁剪做出評估，并經(jīng)過(guò)幾輪試穿和洗滌的測試，確保送到工廠(chǎng)的生產(chǎn)指導手冊能夠生產(chǎn)出達到要求的產(chǎn)品。

質(zhì)量，一直是H&M在面對的討厭的問(wèn)題，但更重要的是，和大牌或設計師的合作給自己帶來(lái)的好處越來(lái)越小。從2004年開(kāi)始，這是H&M最重要的策略：Karl Lagerfled、Roberto Cavalli、Stella McCartney、Matthew Williamson、Jimmy Choo等。2012年11月，它與Maison Martin Margiela的合作系列發(fā)售時(shí)，盡管在其第五大道旗艦店仍有300人排隊，但這和以前的熬夜長(cháng)隊相比，已經(jīng)少了很多。

而且它更像是MMM借著(zhù)H&M做了次不用花費成本的營(yíng)銷(xiāo)。因此，H&M開(kāi)始加快其他品牌的擴張，它的對手們正在這樣做。但它不太希望把新品牌與自己綁在一起—就像Cheap Monday、Monki以及Weeked一直在做的那樣。2010年，在收購瑞典公司FaBric Scandinavien全部股份后，H&M擁有了這3個(gè)品牌。其中，2011年Monki進(jìn)入香港市場(chǎng)，定價(jià)也高于H&M。Cheap Monday曾在H&M的門(mén)店里銷(xiāo)售，現在，它有自己獨立銷(xiāo)售渠道。2013年1月中旬，中國內地第一家Cheap Monday店中店將在上海正式開(kāi)業(yè)。

在COS的門(mén)店、產(chǎn)品和宣傳冊上也看不到H&M的Logo，它們甚至把品牌的總部辦公室設在了倫敦—H&M以及集團旗下的Monki等品牌總部都在瑞典的斯德哥爾摩。“我們的品牌定位以及發(fā)展的國際化思路都促使我們選擇在倫敦來(lái)建立總部。”Marie Honda說(shuō)。

與H&M邀請大牌設計師合作或者明星代言的方式不同，Marie Honda更傾向于選擇直接的方式與顧客交流，“我們會(huì )通過(guò)自己的網(wǎng)站和雜志來(lái)向顧客傳遞信息，在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的方式上，我們走在H&M的反面”。

這個(gè)“反面”不僅表現在營(yíng)銷(xiāo)策略上。

一直以來(lái)COS并不急于擴張。目前，它在全球范圍內只有64家門(mén)店。與H&M完全不同的選址條件限制了它的擴張速度。這些門(mén)店大多在快時(shí)尚聚集的High Street與高端品牌街區的中間地帶。比如COS在倫敦Regent Street的旗艦店，就位于被定義為High Street的Oxford Street和奢侈品街Bond Street之間。

門(mén)店陳列也完全不同。例如COS北京門(mén)店大約有500平方米，整個(gè)空間被鋼制掛架的組合區分成女裝正裝、女裝休閑、男裝正裝、男裝休閑、童裝及配件幾個(gè)區域。店內以淺灰色為背景，設有黃白兩色展臺，不同款式的衣服按照風(fēng)格和色系陳列，每個(gè)款式都有一套全尺碼。相比H&M門(mén)店的“從天上到地下”，每個(gè)款式同一尺碼陳列多件的密度，COS的店鋪要簡(jiǎn)潔得多。

店鋪設計出自建筑師William Russell之手，他曾為Alexander McQueen和Margaret Howell設計過(guò)門(mén)店。

在定價(jià)上，COS女裝上衣的標價(jià)在15至99歐元之間，女裝外套的價(jià)格在79至350歐元左右，起價(jià)基本上在H&M產(chǎn)品的價(jià)格高點(diǎn)上。相比更為高端的設計師品牌，COS的價(jià)格還是屬于“買(mǎi)得起的時(shí)尚”的范疇。而且，這一價(jià)格在全球各家門(mén)店都一樣。

“我們希望顧客在不同的市場(chǎng)得到一樣的價(jià)格結構，而不是讓他們感覺(jué)到因為在倫敦才價(jià)格不同，這就成了兩個(gè)不同品牌的產(chǎn)品。”Marie Honda說(shuō)。

這在很大程度上也得益于COS與H&M在供應鏈上的共享模式—借助身處快時(shí)尚行業(yè)的母公司來(lái)快速發(fā)展自己的品牌，對于這些常常被稱(chēng)為“快時(shí)尚集團中的高端品牌”來(lái)說(shuō)并不稀奇。況且它們本就擅長(cháng)供應鏈管理。但H&M采取了與Inditex不同的管理方式，后者旗下所有品牌都擁有獨立的采購、運輸等后臺系統。

一般的設計師品牌，由于產(chǎn)品的手工生產(chǎn)成本，以及所用材料的稀缺性，再加上品牌營(yíng)銷(xiāo)的費用，以及品牌知名度帶來(lái)的溢價(jià)，設計師品牌的服裝的生產(chǎn)成本往往在標價(jià)的30%至40%左右。

COS并不擁有自己的工廠(chǎng)—與H&M一樣，它們在集團的全球供應商體系中挑選了60多個(gè)工廠(chǎng)來(lái)負責產(chǎn)品的生產(chǎn)，其中大約六成的工廠(chǎng)在歐洲，四成在亞洲。當設計和打樣團隊在倫敦總部完成了打樣和樣衣后，它們會(huì )為工廠(chǎng)制定一套詳細的生產(chǎn)指導，然后交給工廠(chǎng)生產(chǎn)。之后，COS則利用H&M的全球物流體系和IT系統，將工廠(chǎng)完成的成衣發(fā)送到全球64個(gè)門(mén)店。

在產(chǎn)品進(jìn)入了規模化生產(chǎn)的環(huán)節之后，COS的生產(chǎn)效率和成本控制幾乎與H&M一致了—這也使得價(jià)格不至于像設計師品牌那么昂貴。盡管定價(jià)可能更高，但&Other Story也將會(huì )采取這個(gè)方式進(jìn)行管理。

2012年，COS在5個(gè)國家新開(kāi)設門(mén)店。2013年，它將會(huì )繼續擴張。而且，人們確實(shí)在購買(mǎi)更貴的衣服。

根據美國成衣及鞋業(yè)公會(huì )的數據，與上一年相比，2011年美國的服裝購買(mǎi)量為194億件，總量下降了5.3%；但服裝銷(xiāo)售額同比上升近5%，達到了2837億美元，人均一年共花費910美元購買(mǎi)了62件服裝。與此同時(shí)，ZARA的銷(xiāo)售額在Inditex集團的比例從3年前的80％下降到64%。新品牌們在快時(shí)尚集團中所占的銷(xiāo)售收入比越來(lái)越高，而且更賺錢(qián)—COS倫敦單店一天的利潤已經(jīng)超過(guò)了H&M。

這個(gè)市場(chǎng)的游戲規則已經(jīng)不再僅僅是快了。

來(lái)源： 中國紡織經(jīng)濟信息網(wǎng)

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