輸在哪里

成功的服裝企業(yè)，其競爭優(yōu)勢無(wú)外乎兩種來(lái)源：靈魂設計師驅動(dòng)或消費者洞察驅動(dòng)。前者以杰尼亞、D&G等設計師品牌為代表；后者以ZARA和優(yōu)衣庫等零售品牌為代表—依托于高效的價(jià)值鏈運營(yíng)，以精準及時(shí)的消費者洞察取勝。

絕大多數中國服裝品牌還不具備上述兩大要素，而是通過(guò)打造所謂“高知名度和高渠道滲透率”獲取了過(guò)去一二十年的成功。

這種模式將主要商品設計工作交予供應商，自身則專(zhuān)注于在媒體重金投入廣告，并大舉開(kāi)拓經(jīng)銷(xiāo)商和門(mén)店來(lái)取得銷(xiāo)售的快速增長(cháng)。初期，該模式的確節省了設計、開(kāi)發(fā)和自建銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的成本，迎合了當時(shí)的消費者對“知名度”的單一追求。然而這種發(fā)展模式如今卻難以為繼了。

從消費者層面來(lái)說(shuō)，中國消費者的服裝消費觀(guān)和品位逐漸與國際接軌。國際品牌的大舉進(jìn)入、中國消費者海外旅游的日益普遍、信息化平臺的加速傳播，使得本土品牌在品牌層面的可操縱空間越來(lái)越小。

消費者也不再單純相信廣告等線(xiàn)上營(yíng)銷(xiāo)，而對產(chǎn)品、店面和服務(wù)等多方面能否清晰一致地傳達品牌個(gè)性和定位日漸敏感。這些變化使得本土品牌突然“水土不服”，在與強調設計和個(gè)性，而且價(jià)格也在不斷下探的國際品牌的競爭中處于劣勢。

另一方面，隨著(zhù)宏觀(guān)經(jīng)濟放緩，長(cháng)時(shí)間積累的商業(yè)模式問(wèn)題也暴露無(wú)遺。首先，服裝企業(yè)普遍面臨同店增長(cháng)放緩的挑戰。過(guò)去10年，中國主要本土運動(dòng)服裝通過(guò)上市等獲得了充足的資金，于是以大規模的廣告、發(fā)展經(jīng)銷(xiāo)商和開(kāi)店來(lái)實(shí)現快速擴張。

然而，最近兩年運動(dòng)服裝行業(yè)整體滑坡，多數公司銷(xiāo)售增長(cháng)接近停滯。除李寧外，361°公司2011年11~12月銷(xiāo)售急轉直下，第四季度的渠道存貨比率上升至4.2倍，新增門(mén)店數量也降到有史以來(lái)最低；安踏2010年凈增門(mén)店958家，而2011年僅為229家；匹克的銷(xiāo)售額預計為個(gè)位數增長(cháng)，之前準備投資的三處生產(chǎn)基地放緩建設，計劃開(kāi)設700家門(mén)店的同時(shí)關(guān)閉約500家……

其次，庫存暴增。李寧公司2012年半年報顯示，截至今年6月30日，公司存貨為11.38億元，存貨周轉天數從去年同期的72天增至95天。

而服裝業(yè)及其上游紡織業(yè)在內的80家上市公司半年庫存合計高達671.66億元。單看服裝行業(yè)，包括雅戈爾、紅豆股份、際華集團、美邦服飾和森馬服飾在內的11家公司的庫存均超過(guò)了10億元。

庫存問(wèn)題嚴重的背后，是本土服裝行業(yè)發(fā)展的頑疾所在：產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重、品牌優(yōu)勢不明顯、可替代性強；產(chǎn)業(yè)鏈過(guò)長(cháng)造成品牌對終端消費者需求把握不足，而產(chǎn)業(yè)鏈終端的需求波動(dòng)在上游被成倍放大；通過(guò)開(kāi)設新店和壓貨帶來(lái)的只是虛假繁榮。

第三，以H&M和ZARA為代表的快時(shí)尚經(jīng)營(yíng)模式增長(cháng)迅速。從今年年初開(kāi)始，國際快時(shí)尚品牌加快了占領(lǐng)中國市場(chǎng)的步伐。中國時(shí)尚服飾行業(yè)中，產(chǎn)銷(xiāo)比維持在60%～70%就是很好的水平，而ZARA的產(chǎn)銷(xiāo)比則在85%以上，幾乎沒(méi)有庫存壓力。

想要復制快時(shí)尚模式并不容易，快時(shí)尚整合平臺是一個(gè)強大的運作機器，包含從消費者洞察、產(chǎn)品設計、銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)、供應鏈零售管理5個(gè)環(huán)節。

在消費者洞察階段，店長(cháng)擁有更多的決策制定權，門(mén)店嚴格管理進(jìn)入門(mén)店與售出的產(chǎn)品流，可持續不斷地追蹤客戶(hù)趨勢。

在產(chǎn)品設計環(huán)節，品牌會(huì )根據現有的面料、紗線(xiàn)和飾物開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，聽(tīng)取店長(cháng)意見(jiàn)的同時(shí)開(kāi)發(fā)多個(gè)產(chǎn)品系列。

銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)則會(huì )緊密地結合設計和生產(chǎn)的工作流程，盡量縮短決策制定時(shí)間；建立靈活的供應鏈和新的供應商關(guān)系，同時(shí)管理快速時(shí)尚供應鏈和傳統供應鏈。

在最后的零售管理環(huán)節，品牌具備更多需要管理的庫存“管道”，具備更精準的預測能力和補貨模式，同時(shí)能夠提高門(mén)店送貨的頻率。因為沒(méi)有經(jīng)銷(xiāo)商等環(huán)節，快時(shí)尚品牌較低的售價(jià)也對本土品牌造成了沖擊。

第四，商場(chǎng)渠道重要性逐漸增大。眼下，商場(chǎng)頻繁的打折促銷(xiāo)活動(dòng)，對專(zhuān)賣(mài)店等渠道造成沖擊，也使廠(chǎng)商無(wú)法統一零售價(jià)。這嚴重影響了廠(chǎng)商的價(jià)格策略和利潤率。

最后，中國服裝網(wǎng)購占總體服裝市場(chǎng)比例將進(jìn)一步提高，這對傳統服裝企業(yè)造成了很大威脅。

怎樣自救

成功的服裝企業(yè)的商業(yè)模式，重點(diǎn)已從過(guò)去關(guān)注外部市場(chǎng)驅動(dòng)的初級階段，轉變?yōu)榛诳蛻?hù)體驗為基礎，結合競爭對手評估以及自己能力/成本進(jìn)行綜合判斷的商業(yè)模式競爭階段。

縱觀(guān)相對成功的品牌，它們的共同之處就是：充分利用差異化戰略因素進(jìn)行競爭。

具體來(lái)說(shuō)，首先，服裝企業(yè)要從冗長(cháng)的產(chǎn)業(yè)鏈（品牌商－加盟商－經(jīng)銷(xiāo)商－消費者）中解放出來(lái)，打通產(chǎn)業(yè)鏈，增加并保持適當的直營(yíng)比例，實(shí)現虛擬庫存管理模式。

其次，轉變過(guò)去對消費者了解不足的狀況，逐步明了消費者細分和價(jià)值訴求。

再次，轉變產(chǎn)品“一盤(pán)貨”格局，提供為不同客戶(hù)群設計的不同產(chǎn)品，在明確了解消費者細分市場(chǎng)的前提下，為目標客戶(hù)群設計有差異化的產(chǎn)品。和競品形成差異化競爭，盡量降低受行業(yè)高庫存水平的負面影響。

最后，引入先進(jìn)的零售管理，用相同工具管理批發(fā)業(yè)務(wù)，利用科學(xué)的，以數據分析為基礎的工具來(lái)制定訂貨和補貨的策略。

在直營(yíng)店體系內完善VMI（Vendor Managed Inventory）機制，在系統內實(shí)現商品的調貨。逐漸把VMI模式推廣到加盟商和經(jīng)銷(xiāo)商的體系中。

值得一提的是，服裝企業(yè)也可以從期貨制經(jīng)營(yíng)方式中汲取靈感，轉入現貨期貨混合經(jīng)營(yíng)的方式來(lái)管理庫存問(wèn)題。

以奢侈品行業(yè)為例，基于對品類(lèi)組合的需求，對供應鏈和產(chǎn)品系列進(jìn)行細分，從而增加供貨廣度與深度，提升客流、每季店訪(fǎng)次數、銷(xiāo)售次數和平均銷(xiāo)售額，缺貨情形將由不規律轉為可控。

當然，服裝企業(yè)的“自救”需要一個(gè)過(guò)程，也需要制定合理的增長(cháng)目標。目前來(lái)看，服裝消費可能會(huì )長(cháng)時(shí)間進(jìn)入低增長(cháng)期，渠道的滲透已經(jīng)到一定限度，企業(yè)需要更理性地預測未來(lái)的增長(cháng)目標。

來(lái)源： 中國紡織經(jīng)濟信息網(wǎng)

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