美邦服飾

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　　編者的話(huà)：“天下武功，唯快不破。”這句話(huà)，用在從設計理念到上架只需10~15天左右、引領(lǐng)“快時(shí)尚”風(fēng)潮的ZARA身上，一點(diǎn)也不為過(guò)。

　　ZARA在中國有一群極為虔誠的學(xué)徒，美邦服飾(002269.SZ)則是其中最為勤奮的一員。為了學(xué)習ZARA，美邦在推出ME&CITY高端品牌后，不計成本地長(cháng)期堅持大店模式，堅持門(mén)店由公司直營(yíng)，希望通過(guò)提升供應鏈的效率，改善經(jīng)營(yíng)水平并降低庫存。但在這些方面的嘗試中，美邦卻敗下陣來(lái)。

　　在堅守3年后，美邦高端品牌ME&CITY在上海時(shí)尚黃金圈的淮海路店最終選擇了關(guān)門(mén)大吉。此次關(guān)店究竟是源自表面所說(shuō)的“高房租壓力”，還是美邦多品牌戰略失誤，抑或是快時(shí)尚模式在中國遭遇水土不服？請關(guān)注本期專(zhuān)題《美邦失速》。

宋文明

一線(xiàn)調查

百億銷(xiāo)售，25億庫存，快時(shí)尚“畫(huà)虎不成反類(lèi)犬”

美邦庫存危機

寸土寸金的上海淮海路，向來(lái)是時(shí)尚品牌的兵家必爭之地。而立志打造成中國版“ZARA”的美邦服飾(002269.SZ)旗下高端品牌ME&CITY，卻在堅守3年后，將其旗艦店從淮海路悄然撤離。

盡管美特斯邦威服飾股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“美邦”)交出了一份漂亮的成績(jì)單，其最新公布的2011年業(yè)績(jì)報告顯示，其全年產(chǎn)生營(yíng)業(yè)收入逾99億元，同比增長(cháng)33%。然而，站在百億俱樂(lè )部門(mén)口的美邦，卻遲遲未能解決高端品牌的短板。其2008年推出的針對“都市”消費人群的高端品牌ME&CITY，遲遲未能實(shí)現盈利。

除了推出高端品牌，美邦董事長(cháng)周成建還將企業(yè)轉型的“寶”押在了學(xué)習ZARA“快時(shí)尚”經(jīng)營(yíng)模式上，希望通過(guò)提升供應鏈的效率，以改善經(jīng)營(yíng)水平并降低庫存。但在這一方面的嘗試，美邦亦不成功。

ME&CITY盈利難題

在ME&CITY市場(chǎng)總監周龍看來(lái)，淮海路店的關(guān)門(mén)，主要是因為租金漲得太高，而該商圈的客戶(hù)群早已發(fā)生偏移，“五六年前和現在完全不同，以前適合大眾的品牌占多數。如今LV、愛(ài)馬仕等一線(xiàn)大牌已幾乎擠占了整條街。”

周龍以“商業(yè)秘密”為由，未能告知ME&CITY淮海路店的年租金狀況，但據記者間接了解到，該面積超過(guò)2000平方米的門(mén)店，與C&A、H&M兩家品牌的門(mén)店相鄰，與ZARA的門(mén)店隔街相望，全年的租金在5000萬(wàn)元左右。

“事實(shí)上，多數品牌在該路段開(kāi)店，盈利預期并不高，而更為在意其對品牌的提升。”一位熟悉美邦的行業(yè)人士向記者表示，周成建在2008年創(chuàng )立ME&CITY，此后他將美特斯·邦威(“美特斯·邦威”是美邦集團品牌之一)和ME &CITY分為兩大事業(yè)部，為ME&CITY獨立建立了一支從設計師到渠道推廣的團隊。在自負盈虧之后，一直未能實(shí)現盈利的ME&CITY資金鏈驟緊，關(guān)閉淮海路旗艦店這樣的做法已在意料之中。

在很多人看來(lái)，ME&CITY自推出后，一直在拖累美邦的業(yè)績(jì)。美邦的2009年第三季度財報顯示，雖然其營(yíng)業(yè)總收入同比增長(cháng)了7.88%，但凈利潤卻同比減少了57.5%，兩項數據均顯著(zhù)低于市場(chǎng)預期。周成建當時(shí)坦言，他創(chuàng )業(yè)15年來(lái)，這是公司出現的第一次季度負增長(cháng)，“把這個(gè)財務(wù)報表一層一層剝下去，越看我心跳越快。”

美邦的業(yè)績(jì)下滑，使得ME&CITY自面世便被推上了風(fēng)口浪尖。在創(chuàng )立之初，美邦已將2009年ME&CITY的銷(xiāo)售額設定在20億元的目標上，但該年ME&CITY最終只獲得3.5億元的營(yíng)業(yè)收入。2010年，ME&CITY的銷(xiāo)售額增長(cháng)到6.9億元，但是依然遠低于預期。據記者了解，到目前，ME&CITY仍未實(shí)現盈利。

事實(shí)上，直到2011年，ME &CITY品牌依舊未能實(shí)現盈利。針對外界有關(guān)“美特斯·邦威和ME &CITY將再度合并”的消息，美邦高層回應稱(chēng)“并不屬實(shí)”，并表示，“ME &CITY盈利已在好轉，公司看好其未來(lái)”。

多品牌戰略之失

作為美邦多品牌戰略迄今為止最為重要的一次嘗試，ME &CITY是由美邦于2008年時(shí)創(chuàng )立。區別于美特斯·邦威針對“校園”的定位，ME &CITY目標客戶(hù)群的定位從一開(kāi)始即為都市白領(lǐng)，產(chǎn)品設計及售價(jià)均高于美特斯·邦威。

ME&CITY品牌創(chuàng )辦之初，在被媒體問(wèn)到“成功的機會(huì )在哪里”時(shí)，周成建回應說(shuō)，相比于眾多海外的大眾時(shí)尚品牌，美邦對中國市場(chǎng)的了解和研究更加透徹，針對中國市場(chǎng)的發(fā)展戰略更為明晰，而國內的同類(lèi)品牌又不夠強大，這中間就有了需求的空缺。

博蓋咨詢(xún)總經(jīng)理高劍鋒表示，如果說(shuō)拼命在全國范圍內擴張店鋪數量，包括確立行業(yè)領(lǐng)先地位，是美邦在上市前的目標和使命。那么在其上市后，如何向內部管理環(huán)節要效益，以及如何提升其品牌附加值，成為擺在周成建面前必須面對的新課題。一家銷(xiāo)售規模上百億的企業(yè)，不可能將目光長(cháng)期鎖定在低價(jià)基礎上的三四級市場(chǎng)。

“美邦當初很快打敗了佐丹奴等若干品牌，但如果缺乏品牌附加值，難保我們有一天會(huì )被ZARA或者優(yōu)衣庫消滅。”美邦高層表示。佐丹奴國際有限公司最新公布的2011年業(yè)績(jì)顯示，其去年全年銷(xiāo)售額為56.14億港元，較2010年的47.31億港元增長(cháng)18.7%，已被美邦遠遠甩在身后。

啟動(dòng)多品牌戰略，讓品牌向上延伸，成為了美邦上市后，公司管理層的共識甚至是當時(shí)的唯一選擇。

但放眼整個(gè)服裝行業(yè)，仍鮮見(jiàn)品牌由低往高處成功延伸的案例。中國美術(shù)學(xué)院張辛可教授表示，國外已有服裝企業(yè)向下發(fā)展的先例，Prada成功之后推出定位稍低的品牌MiuMiu。或從最高端的“高級定制”，發(fā)展出“高級成衣”，直至“普通成衣”。但在低端品牌的基礎上做高端，消費者往往會(huì )排斥。

高劍鋒也認為，盡管ME&CITY在創(chuàng )辦之初，即推出了請當紅美劇《越獄》男主角Wentworth Miller代言的精妙策劃，但在設計與品牌上的不足，導致其遲遲未能獲得目標消費群體的認可。

高庫存之憂(yōu)

但目前美邦所遇到的最大壓力，還非多品牌戰略給其帶來(lái)的困擾，而是創(chuàng )下其歷史紀錄的高庫存。美邦2011年三季報顯示，美特斯邦威的庫存為29億元，與其2010年一季度的7億元存貨相比，增長(cháng)了300%。

申銀萬(wàn)國證券發(fā)布的最新報告稱(chēng)，美特斯·邦威2011年底存貨已降至25億元規模，其中估計2012年春夏新款約為2.5億元，2011年秋冬款為7億元，屬正常運營(yíng)庫存。但其余超過(guò)15億元的貨物皆為過(guò)季商品，已占美特斯·邦威32億元凈資產(chǎn)的近一半。

業(yè)內對企業(yè)庫存狀態(tài)的評定，一般通過(guò)庫銷(xiāo)比、庫存周轉率等多項指標去衡量。一個(gè)最為簡(jiǎn)單的算法是，庫存占當即出貨額的10%左右屬正常，以美邦全年100億元，平均每季25億元的銷(xiāo)售額去衡量，其正常的過(guò)季庫存應為2.5億~3億元為佳。對比美邦15億元的過(guò)季庫存，其庫存狀況值得擔憂(yōu)。

如此高的庫存是如何煉成的？中國第一紡織網(wǎng)首席分析師汪前進(jìn)認為，這與其對市場(chǎng)的前期調研及追逐快時(shí)尚的營(yíng)運模式有關(guān)。

服裝行業(yè)的周期和其他產(chǎn)品不同。一般來(lái)說(shuō)，品牌公司先把下一個(gè)銷(xiāo)售季節的款式設計出來(lái)，召開(kāi)訂貨會(huì )，專(zhuān)賣(mài)店和經(jīng)銷(xiāo)商到會(huì )上選擇自己認為符合顧客要求的產(chǎn)品，然后下訂單，企業(yè)再根據訂單和計劃人員的計劃安排生產(chǎn)，選擇一個(gè)特定的時(shí)間上市。

服裝從設計到推向市場(chǎng)的周期約為一年，但一個(gè)系列的產(chǎn)品通常在商店里的出售周期為兩到三個(gè)月。因此，如果企業(yè)在設計服裝時(shí)不能很好地預測和把握新潮流，那么它想要做到控制庫存或是加快資金周轉就會(huì )相當困難。

美邦近年來(lái)一直熱衷于學(xué)習ZARA的“快時(shí)尚”模式，通過(guò)建立敏捷供應鏈來(lái)提升經(jīng)營(yíng)水平，以及有效降低庫存。其推出的ME&CITY品牌，更是在門(mén)店形象、直營(yíng)模式等方面完全拷貝ZARA的快時(shí)尚模式。但快時(shí)尚模式的核心卻是供應鏈各環(huán)節的緊密協(xié)作。“畫(huà)虎不成反類(lèi)犬，這使得ME&CITY走向了快時(shí)尚的對面。”汪前進(jìn)說(shuō)。

不過(guò)美邦高管就此向本報回應稱(chēng)，相比于美邦100億元的銷(xiāo)售額，25億元的庫存并非太高，他們也正在通過(guò)折扣等手段，使得公司的高庫存問(wèn)題得以緩解。

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