2008年，席卷全球的金融危機肆虐之下，包括美國、中國、歐洲等在內的國家均出現消費低迷，商家為了招攬人氣，不得不推出大幅度的促銷(xiāo)活動(dòng)。

時(shí)隔一年，雖然金融危機的陰影并未完全消散，但是，中國經(jīng)濟已經(jīng)在全球率先實(shí)現了逆市反轉，而在今年的圣誕春節來(lái)臨之時(shí)，商家卻再次掀起了更瘋狂的促銷(xiāo)活動(dòng)，力度之大甚至高過(guò)去年。原因何在？而美國至今未能走出金融危機，其商家圣誕節的折扣卻可能不及去年，大幅打折商品范圍甚至只局限于部分高端產(chǎn)品。

對此，有關(guān)專(zhuān)家指出，目前不少百貨業(yè)者的毛利已低于大賣(mài)場(chǎng)，行業(yè)運作模式亟須改革。

瘋狂折扣創(chuàng )新高

“我們去年圣誕的折扣力度已經(jīng)很大，滿(mǎn)300元送300元，今年具體計劃還在制定中，但絕對比去年力度更大。”巴黎春天百貨有關(guān)負責人李小姐透露。

巴黎春天不是個(gè)案。記者昨日采訪(fǎng)各大百貨后了解到，很多商家在今年圣誕的促銷(xiāo)力度都大于去年。比如去年圣誕太平洋百貨徐家匯店的折扣是滿(mǎn)300元減100元，而今年則是滿(mǎn)300元減120元。龍之夢(mèng)、新世界等紛紛打出大量超過(guò)對折的服飾商品，當季服飾2~3折比比皆是。有業(yè)者透露，杭州部分百貨甚至已推出滿(mǎn)300元送400元的驚人圣誕促銷(xiāo)。

“在經(jīng)過(guò)了去年金融風(fēng)暴打折、今年春節等假期瘋狂折扣后，消費者已經(jīng)養成了一種‘非大幅打折品不買(mǎi)’的消費心態(tài)，盡管市場(chǎng)比之金融風(fēng)暴時(shí)有所回暖，但消費者這種低價(jià)心態(tài)一旦被養成，就很難改變，且聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)模式下，百貨都缺乏特色，大家都只能依靠打折來(lái)吸引客戶(hù)，假如我們打折幅度小于對手，那么勢必流失客源。”某時(shí)尚百貨內部人員無(wú)奈地說(shuō)。

折扣后遺癥：毛利率降低

記者在采訪(fǎng)中獲悉，服飾類(lèi)商品的毛利通常很高，一件成本在100元的衣服售價(jià)可達500元，所以用租金加抽成且統一收銀的聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)模式的百貨業(yè)者平均毛利應該都不低。

“但是從金融風(fēng)暴開(kāi)始的大打折已經(jīng)讓我們不堪重負。百貨要打折，我們必須讓利，只好把價(jià)格抬高數倍后再打折，盡管如此，加上進(jìn)入百貨店后各類(lèi)費用成本的提高等，一旦大幅打折，我們的毛利就會(huì )降低很多。”某服飾品牌商表示。

曾經(jīng)負責家樂(lè )福中國市場(chǎng)多年，現為第一零售網(wǎng)CEO兼創(chuàng )始人的丁利國透露，根據不完全統計，前幾年百貨業(yè)毛利率起碼在20%~25%以上，而主要銷(xiāo)售民生類(lèi)商品的大賣(mài)場(chǎng)行業(yè)平均毛利率則在16%~17%左右，如今大賣(mài)場(chǎng)的情況基本變化不大，但不少百貨業(yè)者的毛利率已降至15%左右甚至更低。

記者查閱部分上市公司財務(wù)數據后發(fā)現，近年來(lái)很多百貨類(lèi)上市公司的平均毛利率都跌破了20%，比如新華百貨（600785.SH）2009年第一季度公司綜合毛利率為18.26％，合肥百貨（000714.SZ）目前的毛利率約為17%。有部分百貨業(yè)者反映，其實(shí)際毛利率僅在15%左右，且有下降趨勢。

轉型之難

“幅度越來(lái)越大的打折是一個(gè)惡性循環(huán)，這會(huì )讓百貨業(yè)者陷入全行業(yè)越來(lái)越無(wú)利可圖、利潤下降的窘境，大幅打折必須停止，業(yè)者需要改革經(jīng)營(yíng)模式。”丁利國分析。

目前，有部分商家轉變思路，嘗試向自主經(jīng)營(yíng)模式轉型。永樂(lè )漕寶路“新活館”近日在申城西區“老店新開(kāi)”，該店背后的經(jīng)營(yíng)模式發(fā)生了重大變化。該商場(chǎng)中的商品展示方式由過(guò)去的品牌商展示改為按商品的品類(lèi)展示，商場(chǎng)中的銷(xiāo)售人員都是自己的營(yíng)業(yè)員。

“這說(shuō)明有部分商家開(kāi)始考慮回歸商業(yè)本質(zhì)——自主經(jīng)營(yíng)。”上海連鎖經(jīng)營(yíng)研究所所長(cháng)顧國建分析，商場(chǎng)以前用的“食利性”模式等于是把銷(xiāo)售終端的主導權交給了品牌商。而現在是轉向以連鎖商為主導的品類(lèi)展示，就意味著(zhù)零售商開(kāi)始重新主導和直接掌控銷(xiāo)售終端，這是一個(gè)革命性的商業(yè)本質(zhì)的回歸。實(shí)際的意義就是零售業(yè)在開(kāi)始承擔經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的同時(shí)獲得了自主經(jīng)營(yíng)的權利和能力，并進(jìn)而可以打造零售業(yè)自己的核心經(jīng)營(yíng)能力和核心競爭力，企業(yè)才可以實(shí)行可持續發(fā)展。

然而轉型仍存在諸多瓶頸。

不少百貨企業(yè)采購部門(mén)人員透露，假如要取得自主經(jīng)營(yíng)權，必須全國統一采購，在海外，成功的百貨業(yè)者都擁有強大的統一采購能力，但中國市場(chǎng)不同，各個(gè)區域有不同的品牌代理商，中國百貨業(yè)者無(wú)法統一采購，只能靠招商品牌進(jìn)入。

而打造差異化競爭，還需要付出成本。比如采用部分區域非統一收銀模式，并給予品牌商很大自主營(yíng)銷(xiāo)權的353廣場(chǎng)為了做整體營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，需支付不小的運作成本，且為了有別于其他業(yè)者特別推出的“生活方式會(huì )員卡”也需要花費大量心思。這是很多零售商難以做到的。
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