在這場(chǎng)即將開(kāi)始的資本競爭之前，我們已經(jīng)看到了太多先行者的足跡，無(wú)論是聯(lián)想對IBM PC系統的收購，還是早前雅戈爾1.2億元并購美國KELLWOOD公司的香港新馬集團，奧康并購萬(wàn)利威德。但我們在做這些未來(lái)行為預想之時(shí)，可曾考慮過(guò)兩個(gè)最基本的問(wèn)題：原有的品牌持有商為什么要賣(mài)？我們的服裝企業(yè)為什么要買(mǎi)？

　　他們：為什么要賣(mài)？

我們先來(lái)看為什么原有的品牌持有商要將企業(yè)賣(mài)掉，或是希望引入其他資本進(jìn)入企業(yè)。這個(gè)問(wèn)題無(wú)非有以下幾個(gè)原因：

　　原因一：

企業(yè)及品牌市場(chǎng)萎縮導致生存危機，或是現金流出現問(wèn)題無(wú)法繼續市場(chǎng)的開(kāi)拓，只有通過(guò)出售企業(yè)或品牌來(lái)實(shí)現資本變現(買(mǎi)斷交易)。

正當美國百年企業(yè)通用汽車(chē)公司遭遇破產(chǎn)危機之時(shí)，6月3日，我國四川省一家名為騰中重工的民營(yíng)企業(yè)，與通用公司達成了收購悍馬的初步協(xié)議。

海外并購，在服裝界也是熱門(mén)話(huà)題。日本首富、優(yōu)衣庫品牌的所有者柳井正也打算抓住時(shí)機：“(金融風(fēng)暴)最大的好處是便于投資海外，兼并經(jīng)營(yíng)困難的外國公司。今后幾年里，(優(yōu)衣庫)公司將會(huì )在海外投資40億美元，兼并部分服裝零售商和生產(chǎn)企業(yè)。”

不過(guò)，騰中重工收購悍馬也已引發(fā)諸多爭論：這究竟是一時(shí)沖動(dòng)，還是搶抓機遇的理性選擇？就在今年的兩會(huì )期間，國務(wù)院副總理王岐山曾表示，海外并購并不只是“錢(qián)”的問(wèn)題，更是有沒(méi)有相應的管理能力，企業(yè)文化會(huì )不會(huì )“水土不服”等的問(wèn)題。本期，我們編發(fā)一篇專(zhuān)家文章，希望能給業(yè)界一些啟發(fā)。

這種現象在現有的歐美中高端時(shí)尚品牌中比較突出。因為受到市場(chǎng)消費下降的影響，企業(yè)的現金流與市場(chǎng)規模急劇萎縮，導致企業(yè)無(wú)法在短時(shí)間內應對利潤下降與成本上升帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)危機。而作為品牌原持有商(除部分品牌依然為家族性財團控制，大多數品牌為管理基金及投資商)不能維持后續資本的投入，希望將資產(chǎn)變現成為資金收益。因此，對于企業(yè)或品牌的售出基本是以?xún)r(jià)格作為主導因素，對于將要接手的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力與管理能力關(guān)注度不高。

　　原因二：

引入戰略投資緩解企業(yè)一時(shí)的經(jīng)營(yíng)資本危機，為企業(yè)‘過(guò)冬’加‘薪’(投資交易)。

這種現象是原品牌持有商無(wú)法繼續大量對企業(yè)投入后續資金，但對企業(yè)的未來(lái)發(fā)展及盈利預期依然抱有信心。在繼續維持對企業(yè)及品牌的控制權的基礎上，通過(guò)引入其他資本投資來(lái)緩解企業(yè)一時(shí)的經(jīng)營(yíng)資本危機，雖然會(huì )使企業(yè)控制力下降，或者今后品牌獲取利益被稀釋?zhuān)廊粨碛袑ζ髽I(yè)及品牌的掌控能力。因此，在現有歐美各大投行無(wú)法行使現金交易的狀態(tài)下，自然會(huì )通過(guò)有實(shí)力的資本企業(yè)來(lái)為其下注。但這種交易方式更多的是戰略投資與未來(lái)盈利預期，而對于企業(yè)及品牌的發(fā)展方向與管理方式，作為戰略投資者而言控制力較弱。

　　原因三：

希望通過(guò)新興市場(chǎng)的進(jìn)入與增長(cháng)，突破企業(yè)與品牌的生存空間，或彌補現有市場(chǎng)下降帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)危機(合作交易)。

在現金流日益緊張的日子里，擴大經(jīng)營(yíng)規模與市場(chǎng)覆蓋區域無(wú)疑需要更多的勇氣與信心。但“失之東隅，收之桑榆”這個(gè)道理不僅僅只有東方人才懂。面對早已成熟且飽和的歐美市場(chǎng)，亞太市場(chǎng)的拓展一直是各歐美企業(yè)的期望。在現有的境況中，這種投入更是一劑良方。作為無(wú)資本投入方式的品牌注入及產(chǎn)品研發(fā)希望能夠有買(mǎi)家與其合作實(shí)現“知本”與“資本”的結合，因此，在這種交易之下賣(mài)家更看重接手的品牌經(jīng)營(yíng)管理能力與市場(chǎng)控制能力。

　　我們：為什么要買(mǎi)？

而作為買(mǎi)方的中國服裝企業(yè)，在考慮并購或投資的問(wèn)題上也要從“產(chǎn)、供、銷(xiāo)”三點(diǎn)來(lái)實(shí)現預期的目標：

　　目標一：

把更多的前期生產(chǎn)優(yōu)勢轉化為企業(yè)在市場(chǎng)競爭中的產(chǎn)品優(yōu)勢，收購產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)基礎板塊。

對于工業(yè)化生產(chǎn)的服裝企業(yè)而言，在前期的產(chǎn)品研發(fā)和在生產(chǎn)環(huán)節中所占用的資金成本與管理資源最為可觀(guān)。因此，如果有能力對前期的產(chǎn)品成本進(jìn)行有效的降低的話(huà)，則既可以使企業(yè)的利潤得到提升，也可以為企業(yè)未來(lái)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)帶來(lái)更多的基礎動(dòng)力。

而就開(kāi)發(fā)角度而言，歐美時(shí)尚品牌的產(chǎn)品研發(fā)大多采用版權合作制(即與多個(gè)產(chǎn)品設計公司進(jìn)行產(chǎn)品的合作開(kāi)發(fā)，通過(guò)采購產(chǎn)品的數量或批次來(lái)支付設計公司的產(chǎn)品版權費用)。因此，可以通過(guò)盡量低的資本投入來(lái)收購或參與這些原創(chuàng )型的設計開(kāi)發(fā)公司，使中國服裝企業(yè)現有的產(chǎn)品研發(fā)能力獲得更高的提升。

　　目標二：

收購海外市場(chǎng)拓展的產(chǎn)品流通渠道，或是變相借用流通渠道實(shí)現自有產(chǎn)品的快速拓展。

中國服裝企業(yè)的海外營(yíng)銷(xiāo)是一場(chǎng)艱難的跋涉。由于受到自身品牌及經(jīng)營(yíng)能力的限制，他們在歐美成熟市場(chǎng)中的突破極為困難。作為成熟型的歐美時(shí)尚品牌不僅僅擁有極為豐富的市場(chǎng)資源和渠道資源，而且在管理方式及操作經(jīng)驗上也具有較強的優(yōu)勢。而作為時(shí)尚產(chǎn)品的流通渠道商，在這場(chǎng)經(jīng)濟危機之下只能向兩個(gè)方向積極爭取自己的利益：一是較為高端且受金融危機影響不大的奢侈型品牌，但奢侈型品牌在合作條件及資金流轉上往往存在種種限制，這種轉型方式極不實(shí)際；另一方面則是向更為下游的大眾型便利時(shí)尚產(chǎn)品銷(xiāo)售轉移，而作為基礎產(chǎn)品供應地的中國而言，如果渠道經(jīng)營(yíng)商能夠與中國的供應企業(yè)實(shí)現更為緊密的合作，則在市場(chǎng)運作方面將會(huì )帶來(lái)更高的效益。

而通過(guò)原有流通渠道管理商的經(jīng)營(yíng)渠道，逐步增加自有產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋率也正是中國企業(yè)所希望的。因而，對產(chǎn)品流通渠道商的收購與資本參與能夠為中國企業(yè)進(jìn)入國際市場(chǎng)帶來(lái)更為方便的途徑。同時(shí)，也可以將企業(yè)原有的產(chǎn)品生產(chǎn)與銷(xiāo)售的領(lǐng)域逐步拓展到產(chǎn)品的零售市場(chǎng)與大賣(mài)場(chǎng)的營(yíng)運與管理領(lǐng)域，為企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)轉型提供便利。

　目標三：

收購品牌所有權或經(jīng)營(yíng)權，為中國企業(yè)在國內市場(chǎng)的拓展與經(jīng)營(yíng)引來(lái)低成本、短投入期的保障。

對于現有的中國市場(chǎng)而言，國際服飾品牌在消費領(lǐng)域的知名度對比本土品牌更有優(yōu)勢，而中國企業(yè)全面收購國際品牌則不大現實(shí)。因此，中國企業(yè)可以通過(guò)變相收購或只進(jìn)行部分區域權利的收購方式獲得品牌在某一區域的自主經(jīng)營(yíng)權。例如：動(dòng)向體育收購KAPPA中國地區品牌所有權的案例，或是李寧收購LOTTO品牌在中國地區20年品牌代理權的交易。

總之，收購既有市場(chǎng)知名度又能夠快速實(shí)現品牌收益的成熟品牌，不僅可以為中國企業(yè)快速進(jìn)入國際市場(chǎng)創(chuàng )造基礎條件，而且可以在短時(shí)期內利用中國本土熟悉的市場(chǎng)環(huán)境為企業(yè)獲得后期發(fā)展的資金。

　　資金、文化、管理，一個(gè)都不能少

對比中國服裝企業(yè)的收購目的與原企業(yè)或品牌持有方對于出售的意向，我們可以看到雙方還存在以下的分歧與溝通上的欠缺。這種欠缺則需要中國企業(yè)與中國相關(guān)政策進(jìn)行支持與協(xié)助。所以，中國企業(yè)在進(jìn)行海外收購之前，應當做好以下兩件事情：

資本的充裕性及后續經(jīng)營(yíng)的資金投入。

無(wú)論是對品牌還是對渠道進(jìn)行收購，最重要的是收購資本。對于利潤同樣日益下降的服裝企業(yè)而言，以“億”為單位的資金是收購企業(yè)需要考慮的首個(gè)條件。企業(yè)現有資金募集的方式主要有兩個(gè)途徑：

(1)通過(guò)證券市場(chǎng)的資金募集獲得可供企業(yè)進(jìn)行拓展與營(yíng)運的備用現金流。

證券市場(chǎng)是服裝企業(yè)募集資金較為方便的途徑。我們可以看到，現有已經(jīng)上市的企業(yè)通過(guò)募集而來(lái)的資金進(jìn)行了更多的市場(chǎng)操作，無(wú)論是早前上市的雅戈爾、杉杉等企業(yè)，還是后來(lái)在香港上市的李寧、動(dòng)向體育等服裝企業(yè)都是如此。當資本市場(chǎng)對于企業(yè)的未來(lái)充滿(mǎn)期待時(shí)，資本的流向更多地充滿(mǎn)了樂(lè )觀(guān)性。

(2)利用其他金融渠道的融資實(shí)現自有現金流的儲備。

中國企業(yè)可以利用的金融渠道主要有兩種：一種是商業(yè)銀行貸款，另一種是投資銀行或投資基金這種國際集團。對于前一種而言，一直是中國企業(yè)所不敢奢望的，不僅僅因為條件苛刻，而且受?chē)艺哂绊懸草^大。對于后者，中國企業(yè)應用的案例極少，而這種操作方法在國際間卻較為通用。

商務(wù)部稱(chēng)，在現有金融危機的影響下，政府應提供稅收便利以及放松外匯使用的相關(guān)管制，使“走出去”的企業(yè)能夠發(fā)行外匯債券進(jìn)行融資；繼續推動(dòng)與有關(guān)國家簽訂經(jīng)貿合作、投資保護、避免雙重征稅的協(xié)定，為企業(yè)和政府之間的合作營(yíng)造良好的合作環(huán)境。

文化差異的整合與管理方法的融入是使被收購企業(yè)作為長(cháng)久經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵。

海外并購最難的問(wèn)題并不是能否成功，而是并購之后，怎么把企業(yè)管理好、經(jīng)營(yíng)好。中國企業(yè)去海外收購，需要認真考慮管理團隊的國際化問(wèn)題和管理團隊的融合問(wèn)題。在海外并購方面，日本企業(yè)是前車(chē)之鑒，大多并購案并不成功，原因包括文化差異、語(yǔ)言差異、管理方法不同等。而美國企業(yè)的海外并購成功率很高，這是因為很多大型美國企業(yè)的并購工作已經(jīng)做了很長(cháng)時(shí)間，擁有極為豐富的經(jīng)驗，他們知道重點(diǎn)在哪里、難點(diǎn)在哪里。相比較中國目前的情況，我們只有極少數大型公司才有專(zhuān)門(mén)從事并購合作的團隊。

因此，對于期望通過(guò)國際并購實(shí)現國際市場(chǎng)發(fā)展的中國企業(yè)而言，收購企業(yè)或品牌后最重要的不僅僅是資金，還有原有企業(yè)與品牌的現有管理方式能否繼續為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展提供源動(dòng)力。目前中國的服裝企業(yè)中還無(wú)法實(shí)現此類(lèi)人力資源的輸出，從長(cháng)遠來(lái)看，企業(yè)如果不能實(shí)現自有的國際人力資源體系的培養與建設，那么收購只能為企業(yè)帶來(lái)更多的成本支出與經(jīng)營(yíng)負擔。

來(lái)源： 中國紡織交易網(wǎng)

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