“經(jīng)營(yíng)企業(yè)和做人不同，企業(yè)要生存、發(fā)展，需要‘腳踩幾只船’。”日前，昆山立益紡織有限公司總經(jīng)理陳杰在談到如何應對危機時(shí)這樣說(shuō)。

昆山立益紡織有限公司是臺灣兩家上市公司———立益紡織集團與集盛實(shí)業(yè)集團于2001年投資興建的一家紡織面料生產(chǎn)企業(yè)，集紡紗、染色、整理、針織等為一體，產(chǎn)品90%出口，目前總投資7800萬(wàn)美元，擁有員工9500人。2007年以前，雖然立益的年銷(xiāo)售額已達3.5億元，是亞洲最大的搖粒絨生產(chǎn)基地，年產(chǎn)搖粒絨1600公斤，可仍然虧損。但自去年始，企業(yè)開(kāi)始扭虧為盈，年底實(shí)現銷(xiāo)售額4.5億元。今年一季度的訂單，更是新增10%。

2007年初，原在廣東的陳杰到昆山立益紡織有限公司擔任總經(jīng)理。他發(fā)現，造成立益幾年來(lái)虧損的一個(gè)重要原因是客戶(hù)結構不合理。

立益長(cháng)期合作、比較固定的客戶(hù)總共有40多個(gè)，但對他們的供應份額卻集中于美國一家品牌商。這家品牌商下的訂單份額，占立益所有訂單的80%。為滿(mǎn)足這一品牌商的需求，立益產(chǎn)品品種逐漸趨向單一，只有一個(gè)主打產(chǎn)品———搖粒絨。員工隊伍也不穩定。該品牌商下單時(shí)，時(shí)而大到需要工廠(chǎng)一個(gè)月就要招工近千人，少時(shí)則需要大裁員，很多優(yōu)秀員工因此流失。同時(shí)，該品牌商的付款方式等下單條件也日益苛刻。于是，陳杰和董事會(huì )討論決定，不能只對這個(gè)大客戶(hù)“專(zhuān)心伺候”，而要開(kāi)發(fā)更多的小客戶(hù)。“我堅信，品種豐富，總比只有幾個(gè)品種可挑更具吸引力。”陳杰說(shuō)。

立益隨即做出調整，忍痛將5條全進(jìn)口的意大利搖粒絨生產(chǎn)線(xiàn)封存3條，所有的技術(shù)人員、工人轉而學(xué)習新品種、新工藝的開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)；重新構建新的管理模式；引進(jìn)新設備，應用低能耗工藝等。至2008年底，立益雖然已不再是亞洲最大的搖粒絨生產(chǎn)基地，但卻成為一個(gè)生產(chǎn)品種從棉、混紡、滌綸到尼龍等，面料重量每平方米最輕100克、最重達850克的綜合紡織面料生產(chǎn)企業(yè)。如今，立益每季度都有一個(gè)主打產(chǎn)品，生產(chǎn)效率也提高了。依靠這一優(yōu)勢，立益與客戶(hù)的關(guān)系逐漸改變，成了立益挑客戶(hù)，這也使立益的客戶(hù)結構日趨合理。至去年底，雖然客戶(hù)個(gè)數沒(méi)有變化，但立益對他們的供應份額已比較均衡，那個(gè)美國大品牌商的供應份額下降至40%。在此次全球金融危機中，正是靠著(zhù)廣泛的供應面，立益安然無(wú)恙。

陳杰說(shuō)：“‘一客獨擋’要不得，它還會(huì )造成另一個(gè)危險，那就是使你失去對一部分潛力客戶(hù)的培育。”

來(lái)源： 中國紡織交易網(wǎng)

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