第三節：擴張！擴張！

中國的現代服裝市場(chǎng)進(jìn)入發(fā)展快車(chē)道不足30年，從20世紀70年代末、80年代初的小檔口零售、作坊加工、前店后坊到小市場(chǎng)批發(fā)，發(fā)展到今天的品牌專(zhuān)賣(mài)店、商場(chǎng)專(zhuān)柜、超市量販、網(wǎng)絡(luò )商店，服裝渠道在極短的時(shí)間里取得了進(jìn)步。一方面我們?yōu)檫@種飛速的進(jìn)步而自豪，但另一方面我們有理由為過(guò)于快速催肥的市場(chǎng)而擔憂(yōu)：在快速發(fā)展的同時(shí)，會(huì )留下哪些后遺癥呢？

且不說(shuō)那更多的中小規模品牌，大品牌存在哪些問(wèn)題呢？

在筆者看來(lái)，目前對于大品牌來(lái)說(shuō)，最危險、最要緊、更是無(wú)法回避的一個(gè)問(wèn)題就在于企業(yè)的發(fā)展和品牌的擴張。

基本上，獲得了一線(xiàn)品牌地位的店鋪數量大致都在2000家左右或者更多，這些店鋪密密麻麻遍布在各個(gè)步行街、商場(chǎng)、商業(yè)旺角等地段。而且由于每年企業(yè)增長(cháng)的目標推動(dòng)，普通的開(kāi)店越來(lái)越難以滿(mǎn)足各個(gè)品牌的胃口，現在很多一線(xiàn)品牌已經(jīng)不屑于跟你玩那些80平方米以下的店鋪，要開(kāi)就開(kāi)幾層樓高的豪華旗艦店，或者用氣勢壓得你大氣也不敢喘。而且店鋪裝修一定是高檔次，不掛幾臺LED電視放廣告片就不夠氣派，地段一定要最貴最熱鬧。渠道的分布也不分品牌定位，即使是定位高檔的品牌，也不再只顧著(zhù)一、二線(xiàn)城市了，要開(kāi)店就滲透到你眼睛能看到的城鎮，連四、五級城市也一個(gè)都不放過(guò)。很多品牌的渠道原則就是“普遍撒網(wǎng)，重點(diǎn)捉魚(yú)，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )滲得深，也鋪得廣。”問(wèn)題就在這里。

服裝店不比快餐店，服裝也不屬于每日必購品。KFC在全國開(kāi)個(gè)五、六千家店，遍布街頭巷尾估計也撐不著(zhù)誰(shuí)，但在全國總共661個(gè)大中小城市中，一個(gè)服裝品牌需要那么多店鋪嗎？按照市場(chǎng)分析的方法，假設有一個(gè)男裝高檔品牌，定位是為30~45歲的成功人士服務(wù)的，那么，在深圳，可能目標消費者人群有20萬(wàn)；在一個(gè)百萬(wàn)人口的省會(huì )城市估計只有2萬(wàn)，而在一個(gè)30萬(wàn)人口的四級城市，這個(gè)人群就不足5000人了。換了是女裝品牌，由于女裝細分得厲害，目標人群則更加細化。所以我們有時(shí)面對一條街上三四家同一品牌店鋪，面對同質(zhì)同品小片區域的競爭，實(shí)在難讓人相信這些店鋪每家都會(huì )處于盈利狀態(tài)。難道服裝營(yíng)銷(xiāo)真的像打漁那樣，網(wǎng)撒得開(kāi)魚(yú)就逮得多嗎？在國內服裝存庫驚人的今天，我們的品牌經(jīng)營(yíng)策略就只有開(kāi)店、提高銷(xiāo)量這條路嗎？一個(gè)品牌如果實(shí)在要走量銷(xiāo)模式，也不要忘了成本控制。如果一邊走量銷(xiāo)，一邊又在搞奢華，高投入就未必有高回報了。其實(shí)服裝業(yè)內的人士也十分清楚，我們很多開(kāi)在最高檔的商場(chǎng)，最繁華步行街的店鋪幾乎是不贏(yíng)利或者贏(yíng)利甚微，這些店面的形象意義大于銷(xiāo)售意義。真正的盈利店鋪一般200平方米以下，寸土寸金利用到位。100平方米如果可以做到30萬(wàn)元/月銷(xiāo)售，你保證800平方米就可以做到240萬(wàn)元/月？店鋪，并非越大越好，越高檔越好，做好實(shí)利店鋪，就像是埋頭練降龍十八掌的郭靖，四個(gè)字：樸實(shí)、低調。

擴張的另一個(gè)表現，就是急于做大蛋糕上市融資。相信美特斯·邦威上市、周成建成為服裝界首富已經(jīng)讓相當一批品牌急紅了眼，預計不出3年，更多的品牌可能都會(huì )選擇滬市、深市以及美國、香港等股市來(lái)證明自己的價(jià)值。本來(lái)，股市就是給發(fā)展良好、有前景的企業(yè)提供一種融資發(fā)展的渠道，應該說(shuō)，上市是企業(yè)發(fā)展的途徑。可偏偏在中國，愣是有人將途徑錯位成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標——比如，“目標，三年上市！”

正是這樣的目標錯位，國內有許多公司為了上市而玩起了資本運作，于是為了上市而擴張終端數量，徹底忽視了終端是否贏(yíng)利。這種做法在歌舞升平的時(shí)期或許還能撐到上市，但在這個(gè)金融風(fēng)暴肆瘧、銀行銀根緊縮、不少企業(yè)倒閉的寒流侵襲階段——今天誰(shuí)還記得半年前網(wǎng)絡(luò )上馬云的“準備過(guò)冬論”、王石的“拐點(diǎn)論”？這些人能做到今天的成就，確實(shí)有其獨到之處——靠風(fēng)投與瘋狂的數量規模支撐到現在的企業(yè)，一旦上市的美夢(mèng)破滅，只怕要等到歷史的掩埋了。而上文提到的那些經(jīng)常一條街開(kāi)三四家店的國內品牌，小范圍的同質(zhì)競爭，真的有利潤存在？企業(yè)真的健康發(fā)展固然是好事，如果是一套玩規模以待上市圈錢(qián)的把戲那可就大不妙了，如不出所料，運動(dòng)服裝品牌市場(chǎng)將要迎來(lái)生死考驗了。

　　第四節：誰(shuí)動(dòng)了服裝的奶酪？

來(lái)看一個(gè)數據：根據上海市7月大型商場(chǎng)服飾銷(xiāo)售報告，同比銷(xiāo)售增長(cháng)達到了35%。似乎，在服裝紡織企業(yè)“過(guò)冬”的同時(shí)，銷(xiāo)售依舊旺盛。

奇怪嗎？不奇怪！市場(chǎng)也和人類(lèi)社會(huì )的進(jìn)步一樣——螺旋式上升。今天倒下的，只是模式落后、利潤微薄、高耗能、低產(chǎn)出的企業(yè)，它們在市場(chǎng)初級階段依靠低地價(jià)、低勞動(dòng)成本、低資源費贏(yíng)得了市場(chǎng)，但最終還是因為低價(jià)競爭而被淘汰。市場(chǎng)就是這樣：在不斷的淘汰中，精選出最后的精英，并且將大部分的收益都留給了他們。

從美國爆發(fā)金融海嘯以來(lái)，其效應已經(jīng)逐步在中國顯現，10月初，浙江華聯(lián)三鑫石化有限公司和國內最大印染企業(yè)浙江江龍控股集團倒閉；10月9日，在內地擁有500家分店的香港上市公司佑威服裝宣布清盤(pán)；10月15日，中國最大的玩具廠(chǎng)合俊集團旗下樟木頭合俊、俊領(lǐng)玩具廠(chǎng)倒閉，6500名員工失業(yè)。

對出口加工型企業(yè)影響最大的是資金問(wèn)題和訂單問(wèn)題，現在還有很多企業(yè)生產(chǎn)的訂單是金融風(fēng)暴之前的，但筆者從相當多的服裝出口企業(yè)了解到，后面的訂單已經(jīng)明顯減少。預計，圣誕節后，服裝和家庭日用品將會(huì )受到更大的沖擊。

我們通過(guò)清算這些企業(yè)倒閉的原因來(lái)解析一下，其中華聯(lián)三鑫、江龍控股、佑威服裝亡于銀根緊縮、銀行急收貸款、賭期貨或者大量欠下民間外債；合俊集團亡于模式落后、改革失敗、投資錯誤。在這些企業(yè)里，華聯(lián)、江龍、佑威的銷(xiāo)售模式是內外銷(xiāo)兼有，但失敗的很大原因是過(guò)于依靠資金鏈；合俊集團則是一家標準的外貿型企業(yè)，它的死亡報告十分典型，我們就從合俊開(kāi)始，看外貿企業(yè)是如何陷入今天的困局的。

　　第一個(gè)要談的，是模式落后問(wèn)題。

外貿企業(yè)做到行業(yè)頂端，算來(lái)也只能是合俊如此場(chǎng)面：上萬(wàn)員工、10億銷(xiāo)售額、香港上市企業(yè)雖有呼風(fēng)喚雨之勢，無(wú)奈命脈還是掌握在別人手里。什么是外貿代工企業(yè)的命脈？代工有三險：一險在于生存取決于大客戶(hù)經(jīng)營(yíng)決策，企業(yè)永遠只是一個(gè)超大車(chē)間，品牌商決定生死；二險在于成本低廉，必須依靠大量壓低成本取悅品牌商；三險在于過(guò)度依靠生產(chǎn)規模、資源成本、人工成本、政策補貼，對外部生存環(huán)境依賴(lài)性過(guò)大。

筆者有一朋友在耐克的制造工廠(chǎng)上班，帶回一雙運動(dòng)鞋來(lái)說(shuō)：“你看這雙鞋，現在沒(méi)貼耐克的標志，賣(mài)100多；一貼標志，就要賣(mài)800多，中間利潤天地之隔。”中國外貿代工企業(yè)大多處于食物鏈最低端，只能撿一些湯湯水水充饑。

　　第二個(gè)要談的，在于升級或轉型的誤區。

合俊集團的領(lǐng)導人并不是沒(méi)有看到外貿代工的生存風(fēng)險，事實(shí)上，他們早就開(kāi)始了企業(yè)改革，在生產(chǎn)規模達到極致之后，合俊2007年開(kāi)始自創(chuàng )品牌。但一家外貿企業(yè)轉身做品牌是如此生疏，而品牌的創(chuàng )立又需要長(cháng)時(shí)間的累積。于是，合俊又急于尋找新的增長(cháng)點(diǎn)，在病急亂投醫的決策下決定了投資開(kāi)采銀礦。據說(shuō)，合俊再次投資的結果是投入了幾個(gè)億的資金，卻沒(méi)有挖出一塊銀子。我們每個(gè)人都習慣了走路，但很少有人總結摔跤的原因——絆倒或者失去重心。可惜，合俊就是在右腳已經(jīng)邁出，而左腳尚未形成支撐之時(shí)，失去了重心——為了轉型而過(guò)度的跨行業(yè)投資加速了其資金崩潰。

因此，合俊的倒閉，為更多的外向型企業(yè)在防范倒閉、危機處理等各個(gè)方面，提供了警示的意義。合俊用生命的代價(jià)給了我們兩點(diǎn)啟示：升級轉型是需要時(shí)間的，在大風(fēng)暴到來(lái)之前，我們必須未雨綢繆，提早完成產(chǎn)業(yè)升級和企業(yè)轉型，稍晚則大勢已去；而跨行業(yè)投資必須極其謹慎，比亞迪是可以玩過(guò)了電池又做汽車(chē)，但一般的企業(yè)，還是像聯(lián)想這般專(zhuān)注于某一個(gè)產(chǎn)業(yè)更為慎重。

　　第三個(gè)要談的，在于生產(chǎn)型企業(yè)經(jīng)營(yíng)品牌的誤區。

合俊和很多外貿加工型企業(yè)也意識到危機的存在，也嘗試過(guò)自己做品牌，但一直未能做成。品牌就那么難做嗎？合俊有實(shí)力、有生產(chǎn)能力、有人才，為何不能做品牌呢？筆者最近接觸了很多外貿型、生產(chǎn)型企業(yè)的轉型案例，感覺(jué)有幾大誤區是致命的：一是嘗試誤區。嘗試投資、決心、干部、專(zhuān)業(yè)都可以是二流、三流的，但其實(shí)在做品牌的幾大關(guān)鍵點(diǎn)上，1%的折扣，就是100%的失敗。二是生產(chǎn)誤區。習慣了低成本的生產(chǎn)型企業(yè)，大多不接受請人代工，可是在自己的企業(yè)里外單優(yōu)先權和自營(yíng)品牌的矛盾，永遠使得自己的品牌處于弱勢。三是市場(chǎng)誤區。不了解市場(chǎng)，不承認區別，更有甚者干脆將內銷(xiāo)市場(chǎng)當成了“下水道”，怎能做成功品牌？四是分工誤區。市場(chǎng)經(jīng)濟更深層面的規律是專(zhuān)業(yè)分工，專(zhuān)業(yè)的事交給專(zhuān)家來(lái)做，就像國際品牌自己管運營(yíng)，生產(chǎn)交給你一樣，可惜到了咱自己要做品牌時(shí)，什么都想自己做了。

　　第四個(gè)要談的，在于經(jīng)營(yíng)的長(cháng)遠目光。

同樣是做外貿，海爾就比其他公司領(lǐng)先一步，牢牢將生存自主權掌握在自己手里，自己做品牌，占據食物鏈高端。中國優(yōu)秀的民族企業(yè)，都是充滿(mǎn)危機意識，英特爾的總裁也總是說(shuō)：“我們是一只恐龍，而且永遠饑腸轆轆。”當年做外貿順風(fēng)順水的時(shí)候，有多少企業(yè)想到過(guò)今天的境地？今天遇到困境的外貿企業(yè)，當年大多的精力用于眼前的盈利，有誰(shuí)在5年前就開(kāi)始在產(chǎn)品質(zhì)量提升、產(chǎn)業(yè)升級、高附加值、自主品牌發(fā)展上下功夫了？默菲法則說(shuō)：“如果壞事有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會(huì )發(fā)生，并可能引起更大的損失。”

危機危機，有危險，就有機會(huì )。生在當下，如何避開(kāi)危險，把握機會(huì )，是我們服裝紡織人士當前之重。

來(lái)源： 紡織服裝周

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