什么是日本的企業(yè)管理？這個(gè)問(wèn)題看似非常普通，實(shí)則涉及一個(gè)具有豐富內涵和具體做法的浩大體系。即使是克羅蒂雅這樣的日本成衣品牌，在激烈的競爭中，它從來(lái)都是耐力持久，競爭活力很大的。其實(shí)，企業(yè)管理者早就把管理中的“豐田模式”滲透到了服企管理中。

對時(shí)間的思考方法

在日本服裝企業(yè)，辦公室工作的員工，職務(wù)越低，下班時(shí)間就越晚。因為下級必須隨時(shí)準備回答上司提出的問(wèn)題，隨時(shí)為上司提供所需要的材料，隨時(shí)執行上司的每一個(gè)命令。

只有當上司離開(kāi)公司之后，下級才會(huì )有自己的時(shí)間，才能整理屬于自己的內容。在日本，員工們都會(huì )意識到：從社長(cháng)到職員，來(lái)公司的目的是為了工作，每一個(gè)下級的工作只是上司工作中的一部分，只有優(yōu)先完成自己分內的工作，才能保證上司工作的完成。

這讓人不禁要問(wèn)，難道下級就不能比上司早下班嗎？不是的，下級同樣可以在上司之前下班，只要你在下班前同上司打聲招呼，告訴他“我有事要先走，什么資料放在什么地方，需要回答的問(wèn)題可以找誰(shuí)”等，就行了。不僅如此，上司在下班之前，也要同下級打招呼：“我要下班了，你們還有沒(méi)有讓我急著(zhù)辦的事？”這種每天都相互通氣和相互關(guān)照的企業(yè)風(fēng)氣，奠定了日本企業(yè)嚴格管理的基礎。

而生產(chǎn)現場(chǎng)下班的時(shí)間順序與辦公室下班的時(shí)間順序恰恰相反：職務(wù)越高，下班時(shí)間就越晚。這是因為，無(wú)論多么優(yōu)秀的決策人和上司，一旦簽訂了契約，接下來(lái)最重要的是在交貨期內生產(chǎn)出滿(mǎn)足客戶(hù)要求的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。這些產(chǎn)品的真正生產(chǎn)者是員工。而且，無(wú)論多么優(yōu)秀的員工，不僅無(wú)法獨自完成某一個(gè)復雜完整的產(chǎn)品，還會(huì )遇到很多意想不到的問(wèn)題。必須要上司大量的協(xié)作和協(xié)調來(lái)保障員工的操作。如果上司先于員工離開(kāi)現場(chǎng)，當天的任務(wù)就有可能完不成。

雁過(guò)留聲

一件工藝上乘的服裝，單僅手工織繡就有幾十處。要在檢驗時(shí)將這所有的手工織繡全擰一遍而沒(méi)有漏掉的，日本人有一個(gè)最簡(jiǎn)單的辦法，那就是在手工織繡打個(gè)記號。所有的手工作業(yè)都是在成衣上按照步驟來(lái)完成的，也就是大家都把所有的程序統一，這樣每一個(gè)紐扣繡花都被編上了號碼。

每一位日本員工，他擰緊一顆就打個(gè)記號。當他在擰完袖口時(shí)需要停手(去廁所或干其他)時(shí)，他把記號打在了袖口上。

渡邊先生這樣對記者說(shuō)：有了23號上的記號，無(wú)論是自己繼續，還是別人繼續，都會(huì )心里踏實(shí)地從24號干起。如果不打記號，哪怕是漏掉一線(xiàn)織補線(xiàn)，服裝的設計品位就不是成衣化的。

由此可以看出：擰緊每一顆螺絲的工作是何等重要。而且這簡(jiǎn)單的記號包含了員工的質(zhì)量意識和技巧。

不斷改善

其實(shí)，在等待服裝面料輔料的時(shí)間，就是員工大量的假想操作和學(xué)習的時(shí)間。他們在吸收前輩經(jīng)驗的同時(shí)，通過(guò)對下面工作的假想操作，想出一個(gè)個(gè)解決可能出現問(wèn)題的辦法，并實(shí)際動(dòng)手設計既實(shí)用、又能提高效率的小改進(jìn)、小設計，甚至小發(fā)明。上司在命令下級優(yōu)質(zhì)、高效地完成工作的同時(shí)，也不斷地督促員工圍繞本職工作加強學(xué)習和提高。

同時(shí)這些小設計，小發(fā)明都是員工自身的知識財富，他走到哪里，那里都有他的用武之地。這種真正的主觀(guān)為公司、客觀(guān)為自己的做法符合日本企業(yè)管理活動(dòng)中的一個(gè)基本定律––“改善”。那就是：在高效地完成本職工作的同時(shí)，不斷使自己的身心和技能得到改善。

每當要進(jìn)行設計工作時(shí)，設計人員便選出相應的算例，然后基本上按照相同的步驟展開(kāi)工作。通常情況下，按部就班就能完成80%–90%的工作，剩下很小的一部分才通過(guò)集體討論解決。

一個(gè)季節的研發(fā)，不管是新手設計人員還是設計總監都進(jìn)步顯著(zhù)，幾個(gè)工程下來(lái)就會(huì )在頭腦中形成一整套設計思路，并且通過(guò)總結還可以提出一些改進(jìn)的建議和措施。幾年下來(lái)，大部分人已在某個(gè)研發(fā)領(lǐng)域有所建樹(shù)了，優(yōu)秀者甚至已成了專(zhuān)家。所以模仿是一種很好的學(xué)習和進(jìn)步的方法，應該提倡模仿。

　編制精干合理

日本企業(yè)大多流行“三三制五人團隊”，就是每個(gè)小組由1名主任設計師領(lǐng)導4–5名設計人員。主任設計師1／3時(shí)間用于指導；1／3的時(shí)間用于自己設計；1／3的時(shí)間用于管理、協(xié)調。

克羅蒂雅品牌每個(gè)小組由4–5名設計人員組成，在一名主任設計工程師的領(lǐng)導下進(jìn)行工作，稱(chēng)為“三三制五人團隊”。即：主任設計工程師1／3的時(shí)間用于指導工作小組的設計；1／3的時(shí)間用于自己部分的設計；1／3的時(shí)間用于管理、協(xié)調，解決技術(shù)難題及平衡工作。

從美國、日本等工業(yè)化國家的經(jīng)驗來(lái)看，以這樣的小組組成的團體既有強大的戰斗力，又比較精干，分工較清晰，人員不容易重疊，便于管理，并且能很好地保障工程的順利進(jìn)行。各小組負責人既要具有較高的設計水平，又要具有較強的協(xié)調、交流和平衡能力。各小組之間實(shí)行公平競爭，完全以業(yè)績(jì)進(jìn)行考核。但各小組之間的設計成果毫不保密，一旦哪個(gè)小組有好的建議、方法及成功的經(jīng)驗，立即在其他小組推廣。既提高了效率，又充分發(fā)揮了設計人員的主觀(guān)能動(dòng)性。

來(lái)源： 服裝時(shí)報

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