葉顯東說(shuō)，沒(méi)有哪個(gè)人天生就是優(yōu)秀者。每一位成功的企業(yè)家都不可避免地要經(jīng)歷成長(cháng)的快樂(lè )與煩惱。

葉顯東也不例外。

上世紀80年代，溫州服裝業(yè)搭載著(zhù)改革開(kāi)放的春風(fēng)，轟轟烈烈地進(jìn)行著(zhù)改革與發(fā)展，葉顯東也是在那時(shí)一腳踏進(jìn)了服裝行業(yè)———1984年，高中畢業(yè)的葉顯東開(kāi)始涉足童裝業(yè)。

第一次出門(mén)跑業(yè)務(wù)時(shí)，葉顯東還搞不清怎樣洽談生意，可憑著(zhù)聰慧和勤奮，一個(gè)多月跑下來(lái)，初出茅廬的葉顯東居然拿回了貨值8萬(wàn)元的合同。

初戰告捷，讓葉顯東對童裝業(yè)一見(jiàn)鐘情。很快，他就和親戚合作，在家鄉辦起了自己的童裝廠(chǎng)。跑業(yè)務(wù)，簽訂單，撿樣品……晚上做，白天賣(mài)，就這樣苦干了7年。

到了1991年的時(shí)候，已經(jīng)積累了足夠原始資金的葉顯東蓋了占地2000平方米的廠(chǎng)房。從此，他在童裝業(yè)的發(fā)展便一發(fā)而不可收。

1996年，在葉顯東的努力下，紅黃藍童裝有限公司成立了……

從自行車(chē)到專(zhuān)業(yè)物流

交通工具影射歷史變遷

記者(以下簡(jiǎn)稱(chēng)記)：改革開(kāi)放的契機帶來(lái)了溫州服裝業(yè)的蓬勃發(fā)展，從1984年至今，您經(jīng)歷了改革開(kāi)放后中國服裝業(yè)從無(wú)到有，從小到大的全過(guò)程，能否談?wù)勀鷮@些年服裝行業(yè)發(fā)展的感受？

葉顯東(以下簡(jiǎn)稱(chēng)葉：)我有一個(gè)很形象的例子，那是我的親身經(jīng)歷———一路走來(lái)，看看我的交通工具的變化，就知道我們溫州童裝業(yè)的發(fā)展腳步了。

20世紀80年代我騎自行車(chē)，那時(shí)溫州的批發(fā)市場(chǎng)主要集中在鼓樓、廣場(chǎng)路一帶，從永嘉到鼓樓要經(jīng)過(guò)甌江，需要渡船，那時(shí)用自行車(chē)運貨，把貨物捆綁在自行車(chē)后座，但這樣車(chē)尾的體積很大，很不方便，貨物上船要到船背上去，顛簸得厲害，遇到雨天送貨就更不方便。

90年代初是摩托車(chē)的天下，摩托車(chē)自然就成為送貨的不二選擇。那時(shí)童裝市場(chǎng)已經(jīng)形成一定的規模，西站、鐵井欄、公園路、童裝城形成了大大小小的童裝市場(chǎng)，送貨也不只去一個(gè)地方了，但依舊是一個(gè)人駕車(chē)，人在前，貨在后，能運多少就運多少，送貨到店，以貨換錢(qián)。

到90年代中期，汽車(chē)時(shí)代來(lái)臨，運貨量增多了，受老天的氣也少了，送貨更是風(fēng)雨無(wú)阻。那時(shí)很多小生產(chǎn)商都買(mǎi)了私家車(chē)，用四個(gè)輪子的車(chē)送貨要好得多，更快也更安全。

到了90年代中期，生產(chǎn)商已有固定客源，給特定的幾家店定點(diǎn)送貨，而且鐵井欄的市場(chǎng)相對比較集中，也就不需要東西南北地跑了。

而現在，溫州童裝品牌在國內叫響，很多小的生產(chǎn)商幾經(jīng)變遷和發(fā)展，有的已經(jīng)形成了相當的規模，送貨也早已不再需要自己送了，有特定的物流部門(mén)操作。

這個(gè)過(guò)程其實(shí)就是溫州童裝的進(jìn)步，是童裝歷史的變遷：溫州童裝業(yè)從批發(fā)一統市場(chǎng)到品牌的逐漸崛起。

記：溫州的童裝經(jīng)歷了自行車(chē)時(shí)代、摩托車(chē)時(shí)代、汽車(chē)時(shí)代和專(zhuān)業(yè)物流后時(shí)代，這也就是童裝行業(yè)從批發(fā)到品牌逐步建立的過(guò)程，那么目前中國童裝業(yè)的現狀怎樣？

葉：從這幾年來(lái)看，我們的童裝的消費需求同比一直保持高速增長(cháng)，像國內童裝消費總量大概為21億件左右；年均童裝消費約400億元，大概占全國服裝總消費的7%、全球童裝總消費的3%。隨著(zhù)人們生活水平的提高，童裝市場(chǎng)的容量在今后幾年內還會(huì )有較大的飛躍。

隨著(zhù)人們消費意識的成熟，目前的童裝市場(chǎng)已經(jīng)轉向品牌的消費。2002年以來(lái)，我們童裝市場(chǎng)的品牌數已經(jīng)翻了兩番多。

但是，從去年發(fā)布的浙江省童裝產(chǎn)品結構報告中可以看到，童裝產(chǎn)品每件價(jià)格在50元以下的占了72.8%，100元以上的只有6.2%。這說(shuō)明，我們多數童裝企業(yè)仍然靠數量擴張來(lái)獲得利潤，而非品牌的附加值。
　　面對不利因素

應迅速調整自我以適應需求

記：這幾年來(lái)，不論是從國際環(huán)境還是國內政策上，都給中國的紡織服裝業(yè)帶來(lái)了不少困難，您怎么看待這些不利因素？它是否影響到童裝行業(yè)的發(fā)展？

葉：困境來(lái)得好像很突然，但其實(shí)這是在我們的經(jīng)濟發(fā)展中，制造業(yè)比重過(guò)大的必然結果。

困難是明顯的，但這何嘗不是中國服裝行業(yè)轉型的一次契機———從低成本擴張戰略轉向創(chuàng )新引領(lǐng)發(fā)展，突破低水平競爭的瓶頸，不斷創(chuàng )新經(jīng)濟發(fā)展方式，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結構和產(chǎn)品結構優(yōu)化升級，全面提升企業(yè)核心競爭力。

我們對于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)不能把重心只放在利潤兩個(gè)字上，企業(yè)的發(fā)展要靠策略，要站高一點(diǎn)、看遠一點(diǎn)。

可以說(shuō)，溫州的童裝從20世紀80年代以來(lái)一直發(fā)展穩健，前期積累和培養的市場(chǎng)，對后來(lái)品牌的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )打下了良好的基礎。

溫州人的市場(chǎng)基因是獨一無(wú)二的。后期企業(yè)的自我努力發(fā)展為企業(yè)贏(yíng)得了相應的市場(chǎng)回報，而企業(yè)要更上一層樓卻面臨著(zhù)一定的困難。

現在溫州童裝乃至中國童裝想要長(cháng)足發(fā)展，絕不能一條腿走路，生產(chǎn)加工質(zhì)量已經(jīng)成為最底線(xiàn)而不是命脈，我們除了進(jìn)一步加大產(chǎn)品開(kāi)發(fā)外，把品牌從區域向全國、全世界發(fā)展，使其包容性變得更大，提高品牌內涵都是至關(guān)重要的。面對困境我們不能逃避，更不能視而不見(jiàn)，好像鴕鳥(niǎo)一樣。要積極應對，在交融與交鋒之間共同尋找可以落地的解決方案。

記：作為浙江省服裝行業(yè)協(xié)會(huì )副會(huì )長(cháng)、童裝分會(huì )會(huì )長(cháng)，您認為童裝企業(yè)應該如何正確面對當前形勢，迅速調整自己，以適應國際、國內形勢的需求？

葉：本土品牌如何做大做強，我認為借鑒國外已有的經(jīng)驗非常重要，尤其是相鄰國家服裝發(fā)展的經(jīng)驗。國外的童裝在產(chǎn)品質(zhì)量、管理、品牌打造和市場(chǎng)化運作方面已積累了許多成功的經(jīng)驗，尤其是相鄰國家在文化、習慣、設計風(fēng)格、穿著(zhù)效果上與我們有異曲同工之妙，它們的興衰成敗就是我們很好的“史書(shū)”，要善于總結他們成功與失敗的經(jīng)驗，結合自己企業(yè)，走出有自我特色的發(fā)展之路。

作為企業(yè)，首先要把自己看清楚，再從別人的發(fā)展經(jīng)驗來(lái)尋找適合自己的發(fā)展道路。

目前我國童裝企業(yè)大概分為幾種類(lèi)型：

一.沒(méi)有具體對象的生產(chǎn)企業(yè)。這種生產(chǎn)加工型企業(yè)比較被動(dòng)，企業(yè)普遍感到服裝生意越來(lái)越難做。

“難”來(lái)自各個(gè)方面：各種減利因素增加，利潤空間越來(lái)越小；市場(chǎng)對于品牌所代表的產(chǎn)品差異化的要求不斷提高，企業(yè)感到茫然；產(chǎn)業(yè)升級的步伐加快，需要持續的創(chuàng )新能力；生產(chǎn)加工機制向品牌經(jīng)營(yíng)機制轉變，短期內難見(jiàn)效益；國內缺少原創(chuàng )品牌發(fā)展的氛圍……

因此，業(yè)內一批實(shí)力較強的服裝企業(yè)，紛紛采取投資和多元化經(jīng)營(yíng)戰略。這些企業(yè)依靠服裝產(chǎn)品的品牌擴張，借消費者和投資者對企業(yè)的信任將品牌延伸。

目前，服裝行業(yè)的投資主體是以民營(yíng)和外資為主的新一輪國際服裝制造業(yè)的轉移，大量外資企業(yè)在與中國服裝企業(yè)進(jìn)行更深層次的合作，行業(yè)內企業(yè)已完全成為獨立自主的競爭主體。

二.合資或合作型企業(yè)。企業(yè)要在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上下工夫，采取與國外進(jìn)行合作的方法是條道路，同時(shí)要注意積極培育自己的設計師。

三.上市或多元化發(fā)展。多元化投資或者融資是對企業(yè)資本運作的有效補充，但是對于服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，這不是我們的長(cháng)處，主線(xiàn)還是以品牌運作為主導。前些年，我們一批企業(yè)家去中國臺灣省考察,發(fā)現一些低端的制造業(yè)已經(jīng)沒(méi)有辦法繼續生存下去，不得不西移內地或者南移東南亞等一些生產(chǎn)成本相對較低的地區。

當時(shí)我預感5~10年內地也會(huì )面臨這樣的情況，但是從目前的情況看，這個(gè)時(shí)間大大壓縮了。在接下來(lái)的幾年里，通過(guò)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率來(lái)降低成本是不夠的，那時(shí)能生存下去的輕工企業(yè)肯定是那些生產(chǎn)高附加值品牌的企業(yè)。

四.企業(yè)同盟。聯(lián)合起來(lái)做事情比單打獨斗要好得多。溫州面料的供應鏈是比較好的，像男裝就比較全，而童裝比較欠缺，國內面料開(kāi)發(fā)與面料使用是斷開(kāi)的，面料的甲醛含量把握還是困難，輔料也很難控制。

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)商和面料供應商溝通不夠，產(chǎn)業(yè)集群還有待發(fā)展。例如企業(yè)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品需要的面料市場(chǎng)上沒(méi)有，要訂做，但是起訂量達不到，面料制造商就不會(huì )幫你做。如果溫州的企業(yè)在這方面能夠聯(lián)合起來(lái)，幾個(gè)企業(yè)合起來(lái)訂就可以了，但在這方面，溫州還沒(méi)有形成群體性的產(chǎn)業(yè)。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面，嚴重受到面料的限制，設計產(chǎn)品也受到很大限制。而且溫州沒(méi)有面料經(jīng)銷(xiāo)商。

記：有何具體措施保證童裝行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展？

葉：我認為首先是從思想上轉變老舊觀(guān)念，認識到品牌的重要性。目前我國年產(chǎn)童裝46億件，占全國服裝總產(chǎn)量的近10%。童裝生產(chǎn)以中小企業(yè)為主，總體消費特點(diǎn)由過(guò)去的滿(mǎn)足基本生活的實(shí)用型開(kāi)始轉向追求美觀(guān)的時(shí)尚型，部分經(jīng)濟發(fā)達的城市，消費者對童裝的需求趨向潮流化、品牌化。與之相比，童裝生產(chǎn)企業(yè)的品牌意識與運營(yíng)基礎還相對薄弱，擁有自主品牌的企業(yè)大都處于品牌提升的初級階段，企業(yè)自身對于品牌建設的發(fā)展部署都還在嘗試期。

從未來(lái)市場(chǎng)需求趨勢來(lái)考慮，童裝是“小產(chǎn)品、大產(chǎn)業(yè)”，是陽(yáng)光產(chǎn)業(yè)。童裝行業(yè)需要從文化和檔次來(lái)提升發(fā)展，這就需要行業(yè)內的領(lǐng)軍型童裝品牌和各協(xié)會(huì )組織來(lái)帶動(dòng)發(fā)展。

目前國內童裝面臨著(zhù)設計專(zhuān)業(yè)化不強、發(fā)展時(shí)間短、承受市場(chǎng)競爭能力較差等問(wèn)題。增加品牌意識，自然少不了對品牌文化與優(yōu)秀人才隊伍的建設。現代的服裝產(chǎn)品要想贏(yíng)得市場(chǎng)，很重要的因素就是要讓消費者接受其文化理念。而無(wú)論是從各大童裝基地的區域文化，還是從單個(gè)企業(yè)內部的文化建設來(lái)看，顯然做得都很不夠，國產(chǎn)童裝呼喚品牌文化升級。

“紅黃藍”第一次做五年規劃的時(shí)候，有人提出，“紅黃藍”要爭創(chuàng )中國童裝行業(yè)的第一品牌。可是當時(shí)我認為，我們絕對不要說(shuō)“第一”，我們只提“爭創(chuàng )中國童裝一流品牌”。

“紅黃藍”今后的發(fā)展目標是以國內市場(chǎng)的品牌運作為主導。現階段品牌運作在國內也遇到了瓶頸，如原材料、勞動(dòng)力等一系列生產(chǎn)成本的增加，國內一些知名商場(chǎng)排斥國產(chǎn)品牌在其商場(chǎng)內經(jīng)營(yíng)等不良商業(yè)行為。我們要爭取今年拿下“中國名牌”或是“中國馳名商標”，紅黃藍的夢(mèng)想就是打造中國童裝一流品牌。
　　再有就是對孩子健康的關(guān)注，品質(zhì)是百年大計的第一步，“國家標準”成為“紅黃藍”堅持高品質(zhì)產(chǎn)品的基礎。

我們從兒童身心健康出發(fā)，對面料、款式的要求幾乎到了苛刻的地步，在設計、生產(chǎn)、銷(xiāo)售上建立了一套完善的品牌質(zhì)量管理體系，從原材料的采購到成品的出產(chǎn)，多道審查程序嚴密把關(guān)，形成系統、全面的質(zhì)量監控體系。從前期工藝到過(guò)程控制、產(chǎn)品經(jīng)驗、成本控制、工藝改進(jìn)等所有工藝質(zhì)量問(wèn)題，權責利一致，分工詳細而明確。2005年，公司根據國家標準，建立了專(zhuān)業(yè)紡織測試實(shí)驗室，填補了童裝行業(yè)空白，為“紅黃藍”品質(zhì)提供了堅實(shí)的保障。苛刻的品質(zhì)管理和技術(shù)的不斷創(chuàng )新，讓“紅黃藍”于2005年率先榮獲童裝業(yè)首批“國家免檢”、國家服裝質(zhì)量最高等級“優(yōu)等品”稱(chēng)號，并通過(guò)了ISO14001、ISO9001體系認證。

隨著(zhù)企業(yè)知名度和品牌美譽(yù)度的提升，“紅黃藍”更是精益求精。2007年，“紅黃藍”在產(chǎn)品全程多點(diǎn)監控的基礎上，建立總臺問(wèn)責制度，保證質(zhì)量控制過(guò)程更加有效、科學(xué)。公司順利通過(guò)了全國標準化良好行為AAA級認證與AAA級計量監測體系認證，并榮獲“中國十大童裝品牌”稱(chēng)號，成為行業(yè)首批“中國名牌”。

此外，國際品牌的壓力，也只有讓我們越做越好，越做越強。

品牌童裝的市場(chǎng)銷(xiāo)售額占了整個(gè)銷(xiāo)售市場(chǎng)的大頭兒，而在品牌中，有單純來(lái)自國外的品牌、國外品牌在國內操作的品牌以及國內的頂尖品牌、國內大眾品牌四類(lèi)形成交叉式競爭。

一些外國品牌童裝雖然在價(jià)格上普遍比國產(chǎn)童裝高出20%到200%，但仍受?chē)鴥认M者青睞。普通消費者也并不是一味崇洋媚外，主要原因是國貨數量少且品牌產(chǎn)品少。外國品牌的童裝則以獨特的風(fēng)格吸引了消費者的目光。

而在溫州，巴布豆也占據了首席的地位，溫州品牌和國內其他品牌一樣也受到國際品牌的沖擊。國外有知名度的企業(yè)和品牌，形象較國內的品牌入駐市場(chǎng)相對容易，比如麥當勞，它憑借自己的品牌影響力很快打入中國市場(chǎng)，童裝品牌較其他品牌的地域性更強，這是其他品牌做不到的。現在溫州童裝要做的除了進(jìn)一步加大產(chǎn)品開(kāi)發(fā)外，把品牌從區域向全國發(fā)展，使其包容性變得更大，提高品牌內涵都是至關(guān)重要的。

多元化發(fā)展

不務(wù)正業(yè)還是做強之道？

記：現在服裝企業(yè)紛紛多元化發(fā)展，或與國外企業(yè)合資等，有人說(shuō)這是服裝企業(yè)的“不務(wù)正業(yè)”，您如何看待這個(gè)問(wèn)題？

葉：我認為這是企業(yè)在不同階段采取的不同生存手段。從目前來(lái)看，中國的服裝企業(yè)并不缺資金，缺的是什么？一是研發(fā)，二是內部管理，三是市場(chǎng)。我們不少企業(yè)有個(gè)通病，什么事情解決不了，找市長(cháng)、找書(shū)記去，不知道去找法律，這讓我們很多企業(yè)吃了虧。從技術(shù)創(chuàng )新、市場(chǎng)開(kāi)拓，經(jīng)營(yíng)管理理念上，我們跟國際市場(chǎng)還差了一截，需要外援資本。所以我很贊同溫州以民引外，這很科學(xué)。民營(yíng)企業(yè)跟國際資本合作，跟外資企業(yè)合作，不是一件簡(jiǎn)單的事情，不僅是資本對接的問(wèn)題，更重要的是理念、文化、法律各方面的對接。

在經(jīng)濟全球化的今天，企業(yè)通過(guò)自主創(chuàng )新，有了能力后，不要保守，應努力轉變運營(yíng)模式，向資本經(jīng)營(yíng)跨越。實(shí)力強的民營(yíng)企業(yè)應該積極走出去，在外設立工廠(chǎng)，或聯(lián)合國外的一些大公司，收購一些國際品牌，整合國外的資源，這也是一種“民外合璧”。

在經(jīng)濟全球化的背景下，民營(yíng)企業(yè)必須既要會(huì )“釀酒”，又要會(huì )吆喝，在具備好的產(chǎn)品、好的團隊、好的品牌后，積極走出去，收購國際品牌未嘗不是一種好思路。為了使引資更加有效，中外雙方需要充分了解對方的狀況和他們的需求，然后就如何實(shí)現共同的利益達到一致。中國并不缺乏資本，但民營(yíng)企業(yè)與外國企業(yè)合作時(shí)，最好讓他們在提供技術(shù)的同時(shí)，注入資金。因為，只有讓他們投入資金后，他們才會(huì )把自己的利益和中方伙伴的利益實(shí)實(shí)在在地捆綁在一起，確保合資企業(yè)的成功。

資金是最直接的利益，但讓外國的企業(yè)注入資金，看重的并不是資金本身，而是合作的內涵和深度，因為只有對自己的“孩子”才會(huì )全心全意地付出。所以民營(yíng)企業(yè)在與“狼”共舞時(shí)，要讓外國企業(yè)盡可能多地拿出與他們切身利益最緊密的東西。

民企對國內市場(chǎng)把握比較準，有很多優(yōu)勢，但走向國際時(shí)卻不能將優(yōu)勢復制。這是由于這些企業(yè)在走向國際時(shí)，缺乏明確戰略，缺乏對市場(chǎng)環(huán)境的足夠認識，缺乏對自身的客觀(guān)分析。因此民企在國際化戰略中要考慮當地經(jīng)濟、文化、法律以及發(fā)展情況，關(guān)鍵要把企業(yè)優(yōu)勢和當地市場(chǎng)環(huán)境、市場(chǎng)需求結合，找出最佳的市場(chǎng)定位，復制優(yōu)勢。

企業(yè)國際化進(jìn)程的成功，源于練好內功，積極融入全球經(jīng)濟一體化的環(huán)境，成功將企業(yè)的優(yōu)勢在國際上復制。企業(yè)要做強做大必須走國際化路線(xiàn)。

民營(yíng)企業(yè)要通過(guò)國際化創(chuàng )立國際品牌。“十七大”報告里關(guān)于對外開(kāi)放有一個(gè)提法，即培育國際知名品牌。我們過(guò)去說(shuō)的只是創(chuàng )造自主品牌，而這次卻明確提出培育國際知名品牌。

合資并不是一帆風(fēng)順的，互相傾聽(tīng)是合資企業(yè)必須做到的。

世界500強企業(yè)或跨國公司與民營(yíng)企業(yè)需要花很長(cháng)時(shí)間來(lái)實(shí)現相互之間的理解。雙方需要投入很多時(shí)間，來(lái)傾聽(tīng)對方的意見(jiàn)，達成共識，這是一個(gè)非常有意義的過(guò)程。合資企業(yè)夏夢(mèng)·意杰就非常成功。雙方的目標非常相似，管理層也對這一點(diǎn)有非常好的理解和執行力。雙方愿意相互協(xié)作，愿意傾聽(tīng)對方的意見(jiàn)。盡管有時(shí)候在文化上、在管理上都有分歧，但最終的決策都是相互妥協(xié)的結果。而且通過(guò)這種方式做出的決策通常是最好的。

跨國公司之所以能成為跨國公司，就是在分享全球價(jià)值鏈的時(shí)候，沒(méi)有盲目自大，充分了解本土化的市場(chǎng)需求和市場(chǎng)環(huán)境，達成共同的訴求點(diǎn)。這對我們民營(yíng)企業(yè)家有很大的啟發(fā)，企業(yè)管理也應如此。
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來(lái)源： 華衣網(wǎng)

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