快速的擴張、管理者個(gè)人的決策錯誤等，一手促成了企業(yè)的危機。義烏襪業(yè)企業(yè)寶娜斯的困境來(lái)得與華聯(lián)三鑫、江龍控股等出奇得相似。但是寶娜斯最后選擇拿出勇氣正視困難，經(jīng)過(guò)一個(gè)多月的緊急大營(yíng)救——擔保企業(yè)挺身而出，緊急注資；相關(guān)銀行審時(shí)度勢，雪中送炭。如今企業(yè)終于轉危為安。

義烏企業(yè)界演繹的這個(gè)故事，不僅為浙商企業(yè)的“自救互助”提供了一個(gè)可供參考的樣本，同時(shí)也向我們提出了一些值得深思的問(wèn)題：在企業(yè)危機來(lái)臨時(shí)，經(jīng)營(yíng)者們更應該拿出勇氣正視困難，告別粗放式經(jīng)營(yíng)，堅定信心，積極轉型升級。

A.快速擴張埋下隱患

“如果沒(méi)有新光集團、真愛(ài)集團傾力相助，沒(méi)有中國銀行、廣發(fā)銀行雪中送炭，沒(méi)有經(jīng)銷(xiāo)商和社會(huì )各界的理解和支持，我無(wú)法想像寶娜斯現在會(huì )是什么樣子。”說(shuō)起幾個(gè)月前寶娜斯經(jīng)歷過(guò)的那一次生死沉浮，寶娜斯集團總裁黃祖群依然心懷深深的感激。他說(shuō)，在社會(huì )各方的幫助下，寶娜斯已經(jīng)走上了正常的經(jīng)營(yíng)軌道，上半年銷(xiāo)售額同比增長(cháng)25%，2008年義烏最具競爭力企業(yè)排名第6位。

寶娜斯，這個(gè)中國知名的襪業(yè)品牌企業(yè)，究竟經(jīng)歷過(guò)怎樣的一場(chǎng)危機？

2003年，寶娜斯投資8億元創(chuàng )建浙江亞星纖維有限公司，在業(yè)界引起震動(dòng)；2005年，寶娜斯又率先與歐盟AST國際生態(tài)紡織研究院合作，在國內全力推出生態(tài)紡織產(chǎn)品。系列大動(dòng)作令寶娜斯在國內襪業(yè)行業(yè)聲名鵲起。

大量的投資也消耗了大量現金。但是2007年，寶娜斯絲毫沒(méi)有停止前進(jìn)的步伐。在品牌方面，寶娜斯開(kāi)始推進(jìn)“一品多牌”戰略，又在江蘇沭陽(yáng)經(jīng)濟開(kāi)發(fā)區投資興建江蘇寶娜斯有限公司，這個(gè)規劃投資10億元的項目，寶娜斯在2007年投進(jìn)了2.2億元……

2008年，宏觀(guān)調控政策日益趨緊，銀根緊縮，今年春節時(shí)，寶娜斯的危機順勢爆發(fā)。

不過(guò)，面對眼前的困境和之前的錯誤，寶娜斯家族及時(shí)發(fā)現并且選擇正視問(wèn)題；大年三十前夕，寶娜斯家族向新光集團董事長(cháng)周曉光求助。

B.不能一味做大做強

周曉光說(shuō)，得知寶娜斯的困境，她驚訝之余，第一反應是：必須救！“寶娜斯的問(wèn)題還牽涉很多方面：首先是寶娜斯的生死存亡問(wèn)題；其次是我們新光集團以及真愛(ài)集團兩家擔保企業(yè)的責任問(wèn)題；再次是相關(guān)銀行的金融風(fēng)險問(wèn)題。”周曉光和真愛(ài)集團董事長(cháng)鄭期中以及金光寶家族的人一起商量，最后形成的結果是：新光集團出1.1億元現金，真愛(ài)集團出1億元現金，用于應對各家銀行對寶娜斯的收貸；同時(shí)，寶娜斯將其在富越集團中所占20%股份轉讓給新光集團，將其在浦江的浙江亞星纖維有限公司75%股份轉讓給真愛(ài)集團。

如今，渡過(guò)危機后，寶娜斯一邊接手來(lái)自全球的訂單，一邊順應形勢計劃做大主業(yè)。

華聯(lián)三鑫終于成功重組，社會(huì )各界也在熱切企盼著(zhù)江龍控股能在政府幫助下，早日敲定重組方案，迎來(lái)重新?lián)P帆啟航的一天。不過(guò)，畢竟華聯(lián)三鑫以及江龍控股的重組是在風(fēng)險堆積并集中爆發(fā)之后，雖然最終得以“起死回生”，付出的代價(jià)卻也比較慘重。比較起來(lái)，義烏襪業(yè)企業(yè)寶娜斯及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，并且通過(guò)銀企聯(lián)合的方式成功實(shí)現轉型、擺脫困境的成功案例，或許更具有借鑒意義。

危機剛露出苗頭，寶娜斯主動(dòng)求助，對旗下資產(chǎn)并構重組。“被重組的案例中，包括主動(dòng)和被動(dòng)的區分；企業(yè)不能等到產(chǎn)生嚴重問(wèn)題后才考慮重組，應根據自身發(fā)展戰略，主動(dòng)尋求重組，以及時(shí)化解風(fēng)險。”浙江大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院副院長(cháng)金雪軍指出，應該鼓勵主動(dòng)重組的舉措。

寶娜斯轉危為安，前提是最終知道問(wèn)題癥結所在，并且對癥下藥。“這次危機給我最大的教訓，就是企業(yè)發(fā)展不能光看自己的步調，想著(zhù)要做大做強。我們不僅要跟著(zhù)形勢走，也必須學(xué)會(huì )預測將來(lái)。”現在再回頭反思危機的癥結，寶娜斯集團總裁黃祖群這樣總結。

來(lái)源： 浙江在線(xiàn)－今日早報

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