臺灣《紡織月刊》/供稿

　　從專(zhuān)注面料業(yè)的本土企業(yè)，到如今成為跨足成衣、染整領(lǐng)域的國際型企業(yè)，旭榮集團掌握了全球大部分的運動(dòng)休閑品牌訂單，成功的關(guān)鍵在于掌握流行趨勢、信息搜集、獨特技術(shù)與創(chuàng )意回饋，在“質(zhì)量、創(chuàng )新、快速反應、企業(yè)社會(huì )責任”的經(jīng)營(yíng)策略下，獲利與營(yíng)收絲毫不遜于上市公司。此外，內部創(chuàng )業(yè)的機制，讓有理想、有能力的人與集團共同成長(cháng)，也使得旭榮集團的研發(fā)能力與產(chǎn)能達到最有效的相乘效果。

　　一提起旭榮集團，最為人津津樂(lè )道的產(chǎn)品，便是上世紀70年代風(fēng)靡一時(shí)的踩腳褲。可別小看了這塊踩腳布，如今這個(gè)年營(yíng)業(yè)額將近新臺幣200億元，生產(chǎn)據點(diǎn)遍及中國大陸、美洲、非洲、東南亞，并深受許多全球知名品牌（如：adidas、Gap、Zara、Uniqlo、Under Armour）客戶(hù)青睞的跨國大集團，就是靠它踩出了企業(yè)的第一桶金，而后一步一腳印地擴大集團事業(yè)版圖。

　　階段性奠基，業(yè)務(wù)蒸蒸日上

　　旭榮集團原名旭寬，1975年由董事長(cháng)黃信峰夫婦辛苦草創(chuàng )，當時(shí)主要專(zhuān)注于布行事業(yè)。研發(fā)行政何副總表示：“從專(zhuān)注布業(yè)的本土企業(yè)，到如今成為跨足成衣、染整領(lǐng)域的國際型企業(yè)，備受世界運動(dòng)品牌青睞，旭榮集團走過(guò)40年，大致可劃分為四個(gè)階段。”

　　在草創(chuàng )經(jīng)營(yíng)布行事業(yè)之后，旭榮進(jìn)入自己生產(chǎn)的第二階段，彈性極佳、熱銷(xiāo)全世界的踩腳褲就是在這個(gè)時(shí)期研發(fā)出來(lái)的明星產(chǎn)品。當時(shí)為了生產(chǎn)制作這塊面料，形成特殊的產(chǎn)業(yè)聚落，也讓旭榮更進(jìn)一步擴大整合上下游，建立起完整的供應鏈。

　　2000年前后，正好面臨一波臺灣紡織業(yè)出走潮，此階段也正是旭榮大幅轉型的關(guān)鍵點(diǎn)。“這個(gè)時(shí)期公司開(kāi)始廣為吸引外來(lái)人才，而原本純粹和國內成衣廠(chǎng)合作外銷(xiāo)的業(yè)務(wù)模式，也開(kāi)啟了國際化發(fā)展的雛形。”

　　經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的醞釀，旭榮開(kāi)始跨足中國大陸，把傳統原料（如棉花）和第二代生產(chǎn)技術(shù)移到大陸設置，臺灣則繼續專(zhuān)攻原本熟悉的化纖產(chǎn)品。何副總說(shuō)：“另一方面，公司做了非常重要的決定，就是成立制衣部門(mén)，真正往一條龍模式進(jìn)行整合。讓旭榮不僅是面料的供貨商，還能更進(jìn)一步為客戶(hù)提供直接進(jìn)入市場(chǎng)銷(xiāo)售的產(chǎn)品。”

　　歷經(jīng)了草創(chuàng )經(jīng)營(yíng)，到資金投注、進(jìn)入生產(chǎn)的能量?jì)淦冢又?zhù)立足國際，最后完成集團整合的四大階段，旭榮如今已做好準備，迎接擴大業(yè)務(wù)層面、加深產(chǎn)品研發(fā)的新里程碑。

　　成功關(guān)鍵：創(chuàng )新研發(fā)，掌握趨勢

　　談到旭榮集團成功轉型與持續擴張的關(guān)鍵，何副總指出，“研發(fā)是根本，是企業(yè)生存的命脈。臺灣紡織品為什么這幾年在運動(dòng)用品的應用上這么受歡迎？就是因為我們有全球獨有的杰出研發(fā)技術(shù)。”

　　旭榮之所以能保持創(chuàng )新的優(yōu)勢，最主要就是在全球團隊共同努力下，掌握流行趨勢、信息搜集、獨特技術(shù)與創(chuàng )意回饋，化被動(dòng)為主動(dòng)，精準預測今年、明年甚至是后年的流行趨勢，全面發(fā)展各種高科技的功能性面料；再加上堅持“獨特、質(zhì)量、速度”的三大服務(wù)策略，才能吸引住眾多知名品牌成為忠實(shí)客戶(hù)。

　　既然在功能性面料的開(kāi)發(fā)上取得了先機，又擁有專(zhuān)業(yè)強大的研發(fā)團隊，為什么還要朝一條龍的模式進(jìn)行整合，而不是一心在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域發(fā)展，或是選擇與品牌商合作、借力使力？“因為旭榮不愿只固守傳統制造的角色，而是以‘制造服務(wù)業(yè)’的思維經(jīng)營(yíng)企業(yè)，因此一條龍的整合服務(wù)是必然的結果。”何副總認為，無(wú)論是品牌或中間商，最終都還是要往“品牌”的方向去發(fā)展。“若我們能一次為他們提供從面料、設計到最終的完整產(chǎn)品，解決客戶(hù)原先所有的分工流程，這些品牌商就可以更專(zhuān)注于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，何樂(lè )而不為呢？”

　　為了滿(mǎn)足客戶(hù)需求與多元化產(chǎn)品的趨勢，旭榮更成功地結合上、中、下游的企業(yè)伙伴，強化了紡織與成衣供應鏈整合的經(jīng)營(yíng)模式，并致力于邁向全方位的跨國布局，由此建立起雙贏(yíng)的合作模式，打造出堅強的策略聯(lián)盟事業(yè)體。何副總笑說(shuō)：“不僅為客戶(hù)提供一個(gè)由素材到成衣制作的同步開(kāi)發(fā)環(huán)境，也提供了最完整的一站式（One stop shopping）供應平臺。”

　　舉例來(lái)說(shuō)，客戶(hù)需要高單價(jià)、多功能的商品，可以讓臺灣廠(chǎng)負責；需要單價(jià)低、促銷(xiāo)用的商品，可以由大陸廠(chǎng)接手；需要緊急追加的商品，有“快速反應”服務(wù)應對；需要大量低廉但時(shí)間性不急迫的商品，就由南非廠(chǎng)來(lái)處理。

　　何副總說(shuō)，“所有客戶(hù)需要的、想要的、想得到的、沒(méi)想到的，都能在旭榮這個(gè)Shopping Mall中讓他一次獲得滿(mǎn)足。一旦留住客戶(hù)的心，客戶(hù)對我們的黏著(zhù)度當然也就更高了！”

　　文化、人才、研發(fā)構成鐵三角世界舞臺不缺席

　　運用全球生產(chǎn)、全球布局的方式，來(lái)支持集團所需的一條龍服務(wù)，也為臺灣營(yíng)運總部打下堅實(shí)的生存命脈。然而，面對中國大陸廠(chǎng)商的崛起，旭榮又擁有哪些競爭優(yōu)勢，才能在激烈的競爭中占有一席之地？“市場(chǎng)的威脅永遠存在，換個(gè)角度思考，危機就是轉機。所以當我們面臨各種挑戰和危機時(shí)，最大優(yōu)勢就在于企業(yè)的文化、人才的培養留用，以及持續不斷的創(chuàng )新研發(fā)。”何副總自信地表示。

　　例如，在管理方面，旭榮根據自己的公司文化，并參考汲取其他成功企業(yè)如豐田、通用的管理經(jīng)驗后，再轉化成屬于自己的旭榮集團企業(yè)文化與管理制度“New Wide Way”，由臺灣營(yíng)運總部總管理處掌握人員、公關(guān)、財務(wù)與信息系統，全球分公司則負責生產(chǎn)技術(shù)與管理營(yíng)銷(xiāo)，讓不同時(shí)空地點(diǎn)的員工，都能在全球統一的公司架構下持續發(fā)揮所長(cháng)。

　　有了效能良好的管理系統，塑造企業(yè)文化更是刻不容緩，“我們的企業(yè)文化核心是分享、坦誠，這是所有旭榮人必備的共識。”何副總如是說(shuō)。旭榮的分享文化也落實(shí)在四大層面上：利潤、信息、權力、知識。“利潤分享除了獎金制度之外，另一個(gè)更重要的，是我們建立了‘內部創(chuàng )業(yè)’的機制，讓有理想、有抱負、有能力的人才留在事業(yè)體內，與集團共同打拼成長(cháng)。”這樣的做法，也使得旭榮的研發(fā)能力與產(chǎn)能達到最佳且有效的相乘效果。

　　此外，企業(yè)內部信息的整合與分享，則關(guān)系著(zhù)資源的利用與對外的競爭力。除了在內部建立流通平臺，讓各部門(mén)員工零時(shí)差地運用企業(yè)資源，旭榮對客戶(hù)也不吝于分享。例如旭榮引以為傲的VFM（價(jià)值型流行營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)設計平臺），將每年開(kāi)發(fā)的近3000種樣品上線(xiàn)，為客戶(hù)提供有效且實(shí)時(shí)的產(chǎn)品信息、市場(chǎng)情報，甚至是最新流行趨勢。

　　權力分享，主要是在工作上的充分授權，做到適才適所，輪調升遷通道暢通。知識分享，則堅持推行團隊學(xué)習，通過(guò)專(zhuān)業(yè)培訓、核心職能、讀書(shū)會(huì )、研討會(huì )、旭榮講堂、電子報等形式，一方面培養員工全方位的職場(chǎng)技能，另一方面也豐富了工作以外的人文素養，鼓勵自我發(fā)展。

　　“坦誠，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是讓員工有機會(huì )說(shuō)出內心的想法。”何副總舉例說(shuō)自己也曾與總經(jīng)理有意見(jiàn)相左的時(shí)候，但因為企業(yè)文化的關(guān)系，即使當下總經(jīng)理并不認同，卻仍讓他有完整表達的機會(huì )，雙方得以溝通意見(jiàn)。

　　選、育、留、用，放對位置就是人才

　　“從我進(jìn)公司以來(lái)，即使遭遇紡織業(yè)出走潮、金融風(fēng)暴、金融海嘯等大大小小沖擊，旭榮也沒(méi)有裁員過(guò)。”何副總自豪地表示。

　　由于運營(yíng)策略得宜，旭榮集團反而不斷擴張成長(cháng)，因此選才、育才的工作也一直持續在進(jìn)行。其中最重要的就是“留才”，旭榮集團積極運用“全才”、“文化”兩大策略，使人員流動(dòng)率大幅降低。

　　為了培養全方位人才，讓員工具備工作上各種相關(guān)的能力，在旭榮的分工團隊里，業(yè)務(wù)員不只是業(yè)務(wù)員，他也必須了解會(huì )計成本、資金運用，更要懂得研發(fā)設計的概念，才可以向客戶(hù)充分說(shuō)明、溝通，并隨時(shí)帶回目標客戶(hù)的需求與訂單。

　　除了學(xué)習系統的訓練及企業(yè)文化的熏陶，何副總也指出，“在公司允許和可接受的條件下，要容許員工有犯錯的機會(huì )，讓他從中學(xué)習，應變成長(cháng)。”而集團不斷擴展的好處之一就是機會(huì )變多，可以保證職務(wù)輪調或升遷通道的暢通。“有能力、優(yōu)秀的人才，不必擔心擠破頭也搶不到可發(fā)揮的舞臺，我們只怕人不夠，不怕人太多！”

　　曾有人說(shuō)，旭榮是臺灣紡織業(yè)中最懂得結盟打團體戰的企業(yè)，其原因也正是秉持了這份追求產(chǎn)業(yè)共生共榮的無(wú)私理念。未來(lái)，旭榮仍將繼續以堅強的實(shí)力與優(yōu)勢，帶領(lǐng)集團全體員工，以及上下游的合作伙伴，共同開(kāi)拓臺灣紡織業(yè)下一個(gè)榮景，織就錦繡美好的一片天。

來(lái)源： 紡織服裝周刊

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