青島鳳凰印染有限公司是國內首家自行研制開(kāi)發(fā)、實(shí)現機械化生產(chǎn)蠟染產(chǎn)品的企業(yè)，主導產(chǎn)品“鳳凰牌”真蠟染印花布年產(chǎn)量2億米，其產(chǎn)量、質(zhì)量水平均居國內同行業(yè)首位。企業(yè)擁有自營(yíng)進(jìn)出口權，產(chǎn)品100%外銷(xiāo)，主要銷(xiāo)往非洲、歐、美等二十多個(gè)國家和地區。公司在發(fā)展過(guò)程中，專(zhuān)注民族蠟染產(chǎn)業(yè)，不斷擴大規模，其間相繼組建鳳凰美昊、鳳凰東翔兩家控股合資公司。近年來(lái)，公司通過(guò)采取系列組合措施，有效化解、降低世界金融危機、國內經(jīng)濟通脹所帶來(lái)諸多經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，在確保企業(yè)健康平穩運行的同時(shí)，不斷探索、實(shí)踐企業(yè)的可持續發(fā)展，2012年，鳳凰及所屬公司實(shí)現銷(xiāo)售收入21.2億元，與2011年持平，但實(shí)現利潤1.54億元，強勢增長(cháng)66%，公司以管理創(chuàng )新實(shí)現了從規模增長(cháng)到內涵發(fā)展的質(zhì)的飛躍，步入科學(xué)發(fā)展新階段。

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　　一、生產(chǎn)流程再造實(shí)施背景

　　最近兩年，國內外部經(jīng)濟形勢日趨復雜多變。一方面，在全球經(jīng)濟一體化大背景下，金融危機的后續影響依然存在，歐債危機持續蔓延，國際大宗商品價(jià)格跌宕起伏，世界經(jīng)濟陷入低迷期，市場(chǎng)需求不斷萎縮，中國出口貿易遭遇下滑。另一方面，國內經(jīng)濟調整增長(cháng)減速壓力不斷加大，人口紅利逐漸消失，勞動(dòng)用工成本持續上升，國際產(chǎn)業(yè)資本發(fā)生戰略性轉移，中國制造的成本優(yōu)勢逐漸減弱，隨之而來(lái)的是東南亞制造業(yè)的崛起。這些因素對國內紡織印染行業(yè)帶來(lái)諸多的不利影響。整個(gè)行業(yè)進(jìn)入低增長(cháng)高成本微利潤時(shí)代。

　　鳳凰公司自成立以來(lái)，短短十余年間，一直保持著(zhù)快速、跨躍式發(fā)展的良好態(tài)勢，但隨著(zhù)國家宏觀(guān)政策調控進(jìn)程的加快與深化，市場(chǎng)競爭的加劇以及外部經(jīng)濟環(huán)境的跌宕起伏，特別是作為國家重點(diǎn)監控的印染行業(yè)，企業(yè)面臨的運營(yíng)形勢日益嚴峻，尤其是來(lái)自節能減排、生產(chǎn)成本、質(zhì)量提升、勞動(dòng)用工的壓力，逐步成為制約企業(yè)持續發(fā)展的因素，同時(shí)原有的裝備需要更新，工藝需要突破，管理需要提升。因此，企業(yè)迫切通過(guò)采取有效的創(chuàng )新措施，突破制約瓶頸，以謀求企業(yè)生存發(fā)展的再次提升。

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　　二、實(shí)施生產(chǎn)流程再造的總體目標

　　基于以上內、外部形勢分析，公司以科學(xué)發(fā)展觀(guān)為指導，結合企業(yè)調結構，轉方式的要求，堅定不移進(jìn)行管理創(chuàng )新，通過(guò)反復科學(xué)論證，果斷做出以生產(chǎn)流程再造作為破解發(fā)展瓶頸的重要決定。戴守華董事長(cháng)親自主持確定流程再造方案，調整工藝設備布局，明確流程再造總體目標與指導原則：全力圍繞提高產(chǎn)品質(zhì)量和運行效率、縮短工藝流程、降低能源消耗、改善生產(chǎn)環(huán)境、降低勞動(dòng)用工等核心開(kāi)展落實(shí)管理創(chuàng )新。

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　　三、實(shí)施生產(chǎn)流程再造的主要措施

　　在總結多年蠟染生產(chǎn)的基礎上，結合企業(yè)發(fā)展需求與已取得的節能成果，公司對產(chǎn)能規模、工藝路線(xiàn)、設備配置重新做出統籌規劃。自去年開(kāi)始，先后投入巨額資金，全力推動(dòng)實(shí)施生產(chǎn)流程再造，先后安裝設備12臺、升級改造設備18項，拆除、停用落后設備10臺。經(jīng)重新規劃配置的主體設備為：蠟染工段配置兩條印度蘭生產(chǎn)線(xiàn)，一條納夫妥生產(chǎn)線(xiàn)，一條靛蘭生產(chǎn)線(xiàn)，將染色機與印蠟機納入整體設計安裝，拆除繩洗機臺；印花工段配備6臺印花機，淘汰3臺印花機；染整工段配備1臺蒸化機、三臺平洗、五臺拉幅上槳機，淘汰3臺落后拉幅機。

　　（一）重新調整蠟染工段設備布局與工藝流程

　　此前蠟染工段設備布局實(shí)行塊塊管理，即同類(lèi)機臺集中在一起，主要分為印蠟、染色、繩狀退蠟、堿洗退蠟五個(gè)工序，工序機臺間并不連接，其中染色機臺，各車(chē)采取分別化料方式。塊塊管理存在著(zhù)以下弊端：

　　因工序機臺不連接，下機時(shí)每車(chē)布要斷開(kāi)，造成大量零碼；

　　印蠟落布因自然折疊，導致不可避免的蠟折，影響染色質(zhì)量；

　　印蠟與染色工序效率不等，印蠟車(chē)速高，染色車(chē)速低，混車(chē)生產(chǎn)與獨立化料影響整體顏色的統一；

　　工藝路線(xiàn)長(cháng)，耗能大，用工多，工序存量大，占用布車(chē)多；易導致物流不暢，增加管理難度；

　　管理技術(shù)人員僅關(guān)注本工序的產(chǎn)量和質(zhì)量，影響技術(shù)的全局發(fā)展。

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蠟染工段原設備布局與工藝流程

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　　實(shí)施流程再造，打破原有設備布局的塊塊管理，按生產(chǎn)工藝流程實(shí)行條條管理，將原來(lái)的單元機改造為聯(lián)合機，堿洗下機直接打卷。新流程打破了傳統方式和生產(chǎn)組織，必須以新的更精細的工藝條件，更精確的流水節拍，更精準的供需平衡。公司在化料工序，改變原來(lái)各機臺獨立化料各自使用的分散管理方式，采用“染料廚房” 管理理念，集中化料，統一分配。企業(yè)通過(guò)改造、升級裝備水平、應用企業(yè)自主研發(fā)的熱水退蠟節能成果、不斷調整改進(jìn)工藝、解決改造中遇到的新問(wèn)題。其中，染色設備由于烘干效率低，成為流程再造制約機臺，經(jīng)過(guò)工程技術(shù)人員攻關(guān)最終予以解決，從而取得蠟染工段流程再造工程的成功。改造后的聯(lián)合機有著(zhù)顯著(zhù)優(yōu)勢：

　　工藝流程縮短。應用企業(yè)自主研發(fā)的熱水退蠟技術(shù)，取消原繩洗工序，直接在堿洗機臺完成物理退蠟、化學(xué)退蠟與打卷，工藝流程短，另碼產(chǎn)生少、勞動(dòng)強度低。

　　通過(guò)升級染色烘房，提高染色效率，解決印蠟車(chē)速高與染色車(chē)速低的問(wèn)題，實(shí)現無(wú)縫連接，杜絕蠟折質(zhì)量疵點(diǎn)；

　　采用“染料廚房”，實(shí)現集中化料，統一分配，不僅有效解決了同一花版混車(chē)生產(chǎn)的弊端，而且杜絕了因分散化料導致的色差，保障了質(zhì)量的統一與穩定；

　　聯(lián)合機同步運行，連續下機，整卷進(jìn)布及整卷出布，減少進(jìn)、出布勞動(dòng)用工，減少工序間在制品存量，降低勞動(dòng)強度，加快物流速度；

　　利于提高管理人員全線(xiàn)意識與員工的崗位技能意識，利于現場(chǎng)管理。

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流程改造后的設備布局與工藝流程

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　　（二）提高印花機運行質(zhì)量與效率，溝汰落后設備

　　蠟染產(chǎn)品，以二次印花品種為主，對花精確性要求較高。公司原有印花機分布于兩個(gè)車(chē)間，其中有2臺為上世紀70年代設備，整體效率不高，成為瓶頸工序。影響效率的主要原因在于設備配備，其次在于機臺操作技能。依靠增加設備擴大產(chǎn)能，已不符合節能減排的形勢要求，而且要增加勞動(dòng)用工。對此，在落實(shí)流程改造的整體方案中，公司逆向思維，化繁為簡(jiǎn)拆除３臺低效率印花機，以提高設備運行效率破解產(chǎn)量瓶頸的決定。與此同時(shí)，集中資金對關(guān)鍵設備進(jìn)行整治，升級改造烘房，提高烘干效率；對影響印制精準度的操作設備、關(guān)鍵部件進(jìn)行更新、升級，加大日常維修保養力度，加強員工的技能培訓。

　　實(shí)踐證明,通過(guò)以上措施, 非但未影響下機產(chǎn)量與質(zhì)量，反而取得了事半功倍的效果。由于烘房溫度提升，印花機平均車(chē)速得到明顯提高，改造后工段整體效率反較之前８臺印花機提高了40％；對操作設備、關(guān)鍵部件的更新、升級，提高了印花的精準度；而設備削減后，對原有操作員工重新?lián)駜?yōu)上機，又激發(fā)了員工主動(dòng)學(xué)習掌握操作技能的動(dòng)力。

　　（三）更新染整裝備，應用新工藝、新技術(shù)

　　染整工段是企業(yè)耗能最大的工序，即要承擔二次印花打卷，還要承擔印花后的蒸化、水洗、拉幅上漿等后期整理。企業(yè)在前期設備規劃改造中，因設備配備參差不齊，影響工段整體運行效率。在拉幅上漿工序，7臺設備中有5臺是70～80年代設備，運行效率低，耗能大；在平洗工序，因品種差異，部分滿(mǎn)底色品種需水洗兩遍下機，導致重復生產(chǎn)，能源浪費。對此，按照流程再造規劃，公司針對工序情況分別采取有效措施，以提高工段整體運行效率：

　　淘汰3臺落后拉幅機，更新2臺新型拉幅機。新裝拉幅機平均車(chē)速達到80米/分以上，效率較原車(chē)提高35%；

　　針對軋底色品種，采用印前軋底工藝，在打卷工序一次完成，縮短工藝流程，降低能源消耗；

　　升級改造2#平洗機，增加一節皂煮蒸箱與5個(gè)水洗槽，實(shí)現滿(mǎn)底色特殊品種一次下機；

　　在上漿工序，采用泡沫整理技術(shù)，在提高運行效率的同時(shí)，又可降低約70～80%烘筒耗氣。

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　　四、實(shí)施生產(chǎn)流程再造取得的成果

　　實(shí)施生產(chǎn)流程再造一年來(lái)，公司通過(guò)設備升級改造，采用新工藝、新技術(shù)、強化基礎管理，流程再造的優(yōu)勢逐漸顯現，產(chǎn)品質(zhì)量得到實(shí)質(zhì)性突破提升，整體生產(chǎn)運行效率得到提高，能源、資源消耗顯著(zhù)降低，而且對整個(gè)生產(chǎn)組織的物流管理、現場(chǎng)管理、環(huán)境改善、設備保養維護也產(chǎn)生了重要影響。

　　1、質(zhì)量實(shí)現突破性提升。蠟染工段由單元機實(shí)現聯(lián)合機，專(zhuān)線(xiàn)生產(chǎn)，連續下機，同一花版杜絕混車(chē)生產(chǎn)，另碼率下降了20%，長(cháng)期無(wú)法解決的蠟染折子疵點(diǎn)基本得到杜絕，印度蘭、納夫妥、靛蘭等主體顏色得到統一和穩定。流程改造后，蠟染工段占整個(gè)生產(chǎn)疵布總量的比重，由之前的25%降低至18%左右。在印花工段，由于設備升級與員工技能的提高，印制精準度有了明顯改善，作為歷來(lái)占印花工段疵點(diǎn)第一位的花歪、花斜數量降低了30%，印花工段占整個(gè)生產(chǎn)疵布總量的比重由原來(lái)的60%降低至50%左右。生產(chǎn)整體產(chǎn)品質(zhì)量由原來(lái)88%左右提升到91%，實(shí)現了多年來(lái)突破式的提升。按照鳳凰年產(chǎn)量7000萬(wàn)米計算，可減少疵布量約200萬(wàn)米，因質(zhì)量提高可為企業(yè)產(chǎn)生直接經(jīng)濟效益 400萬(wàn)元。同時(shí)，產(chǎn)品質(zhì)量的提升，也從實(shí)質(zhì)上體現了調結構、轉方式的內涵。

　　２、運行效率顯著(zhù)提升。工藝設備重新規劃布置后，雖然總體數量得到削減，但生產(chǎn)整體效率卻得到得明顯提高。蠟染工段染色機改造后平均效率提高近一倍。精減后的印花機，由于車(chē)速提升，效率提高近40%。染整工段蠟染、印花兩大關(guān)鍵工序運行效率的提升，整個(gè)生產(chǎn)運行效率較流程改造前提高了10%。

　　３、成本消耗明顯降低。運行效率的提升，導致生產(chǎn)成本直接降低。水、電、汽以及萬(wàn)元產(chǎn)值綜合能耗持續降低，大大低于企業(yè)制定的考核指標，尤其是蒸汽方面，由于加強管理、采用后整理泡沫技術(shù)與節能疏水器，百米單耗由原來(lái)0.37吉焦，持續降低至0.21吉焦左右,達到企業(yè)用汽最好水平。在蠟染工段采用集中化料，從管理上減少了浪費，提高了資源利用率，印度蘭IBN萬(wàn)米單耗降低了9.5%；靛蘭萬(wàn)米單耗降低幅度達到16.7%。

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　　４、勞動(dòng)用工得到降低。由單元機改造為聯(lián)合機，按照生產(chǎn)線(xiàn)連續運行下機，減少原來(lái)工序間的進(jìn)、出布用工；淘汰落后產(chǎn)能，裝備升級改造，提升勞動(dòng)效率，在減少用工的同時(shí)，提高了企業(yè)優(yōu)化人力資源的選擇性，促進(jìn)了崗位競爭。通過(guò)實(shí)施流程再造，整個(gè)生產(chǎn)組織減少用工87人，年可降低用工成本近300多萬(wàn)元.

　　５、物流周轉速度加快。流程再造理順計劃管理，有利于按照生產(chǎn)線(xiàn)對計劃進(jìn)行安排、落實(shí)、臨控。連續生產(chǎn)，減少了中間環(huán)節在制品存量，僅需要占用少量布車(chē)，物流更加通暢快速，現場(chǎng)更加整潔規范。以蠟染工段為例，實(shí)施流程改造前，配備布車(chē)300多輛，工段存布場(chǎng)、機臺進(jìn)、出布堆滿(mǎn)布車(chē)，對計劃管理與生產(chǎn)組織帶來(lái)諸多不便。改造后，中間環(huán)節在制品存量極大減少，占用布車(chē)不到100輛。另一方面，整體生產(chǎn)效率的提升，化解了生產(chǎn)任務(wù)與設備保障間的矛盾，給設備維修保養提供更多時(shí)間與空間，而設備維修保養的及時(shí)跟上，又能從裝備上提供更好效率與質(zhì)量保障，從而形成持續的良性循環(huán)。

　　６、生產(chǎn)環(huán)境得到改善。鳳凰公司位于市區，企業(yè)四周均是居民區，而生產(chǎn)產(chǎn)生的蠟染煙氣、染化料氣味不僅影響內部員工身心健康，而且對周邊社區產(chǎn)生不良環(huán)境影響。為此，多年來(lái)公司不間斷對生產(chǎn)廢氣的綜合治理。借助落實(shí)流程再造規劃，公司結合原有空氣綜合治理取得的經(jīng)驗，加大技改投入，一是對煙氣、染化料氣味產(chǎn)生的主要機臺、工區如印蠟部分、化料工區、染色部分、印花機臺等進(jìn)一步采取封閉處置、集中管理，在對煙、氣收集除味、凈化原有一級處理基礎上，再次投入100多萬(wàn)元資金，將一級處理后的煙、氣統一接入鍋爐排煙通道，進(jìn)行二次處理后排放。通過(guò)這項措施，車(chē)間整體空氣環(huán)境得到改善，而且贏(yíng)得政府環(huán)保部門(mén)與周邊社區居民的認同。

　　7、經(jīng)濟效益大幅提升。流程再造給企業(yè)管理帶來(lái)全新的變化與提升，公司各級員工的責任意識、崗位意識、競爭意識得到強化，現場(chǎng)6S基礎管理進(jìn)一步夯實(shí)。向管理要效益在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)上得到充分體現。2012年，鳳凰及所屬公司累計完成銷(xiāo)售收入20.2億元，實(shí)現利潤總額1.54億元，超額完成年度目標計劃，其中利潤更是比2011年增長(cháng)66%。邁上內涵式發(fā)展的新階段。

　　總括上述，鳳凰公司在企業(yè)發(fā)展中，面對來(lái)自?xún)韧獠康闹萍s因素，面對調結構、轉方式經(jīng)濟形勢，勇于化危機為機遇，在管理上大膽創(chuàng )新實(shí)踐，積極主動(dòng)采取務(wù)實(shí)有效措施，以科學(xué)嚴謹的態(tài)度，全力推動(dòng)流程再造實(shí)施，有效破解企業(yè)發(fā)展瓶頸，徹底顛覆傳統蠟染工藝，在應用新設備、新技術(shù)改造傳統蠟染產(chǎn)業(yè)上做出重大突破，使企業(yè)取得了可觀(guān)的經(jīng)濟效益與環(huán)保效益，在可持續發(fā)展的道路上，探索出了一條卓有成效的途徑。

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【專(zhuān)家點(diǎn)評】

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流程再造 范式創(chuàng )新 鳳凰涅槃 永續發(fā)展

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　　技術(shù)范式和管理模式的創(chuàng )新是有可能顛覆產(chǎn)業(yè)結構和市場(chǎng)程式的根本性創(chuàng )新。這種集成創(chuàng )新創(chuàng )造了一個(gè)新景框使要素諸元在柔性、流動(dòng)、簡(jiǎn)約、精干的形式下重新組合，并導致精益管理創(chuàng )新，優(yōu)化結構，極大釋放生產(chǎn)力，推進(jìn)新一輪突破性甚至爆發(fā)性的增長(cháng)。

　　因此，范式創(chuàng )新是主導，精細化管理是支撐，精細化管理本質(zhì)是變化而不是固化，是揚棄而不是維持，是創(chuàng )新而不是守舊，是質(zhì)性的階躍而不僅僅是量的增長(cháng)。

　　面對著(zhù)金融危機和歐債危機 導致歐美市場(chǎng)持續低迷，紡織市場(chǎng)需求增長(cháng)乏力雙重衰退，中等收入困境下的紡織原料與勞動(dòng)力成本高企的雙重壓力，承受著(zhù)在印染產(chǎn)業(yè)限制約束和降排減耗等內化的社會(huì )成本雙重責任，經(jīng)受著(zhù)蠟染印花布狹窄市場(chǎng)空間中來(lái)自歐洲傳統高端企業(yè)和國內低端競爭者的兩面夾擊，青島鳳凰集團以“有進(jìn)有退，收放自如，棄舊納新，化繁就簡(jiǎn)，有所為有所不為”的創(chuàng )新思辨為指導，以流程再造為核心，以精細化管理為基礎，突破重圍，破解困境，鳳凰涅槃，重現輝煌。

　　創(chuàng )新思辨指導流程再造

　　面對外部壓力和內部制約，中國印染行業(yè)的傳統規模擴張，成本節約的傳統模式下的細則化管理已發(fā)揮到極致。既定的技術(shù)流程下的挖潛增效收效極微，對破解困境也已無(wú)能為力。鳳凰集團以創(chuàng )新思辨打破舊的生產(chǎn)方式，調結構，轉方式，以科學(xué)發(fā)展觀(guān)為指導，重組流程，設計工藝流程再造方案，調整生產(chǎn)組織設備布局，以縱向同步連續聯(lián)合機取代橫向分割的單元機，從而縮短工藝流程，減少零碼，杜絕蠟折質(zhì)量瑕疵，減輕勞動(dòng)強度，減少用工，加快物流速度，減少在制品庫存。流程再造破除舊結構的束縛，化解舊流程的矛盾，極大釋放生產(chǎn)力。

　　范式創(chuàng )新主導精益管理

　　流程再造是一種技術(shù)與管理創(chuàng )新，帶來(lái)一系列根本顛覆性突破，同時(shí)也需要在新的技術(shù)管理模式下，通過(guò)嚴謹的態(tài)度，務(wù)實(shí)的措施，實(shí)施新的精細化管理。青島鳳凰重新規劃工藝路線(xiàn)和設備配置，引進(jìn)先進(jìn)裝備，攻克關(guān)鍵技術(shù)，精準均衡前后車(chē)速，實(shí)現無(wú)縫連接，以“染料廚房”概念實(shí)現統一化料、統一分配等集成化管理創(chuàng )新，支撐流程再造，實(shí)現創(chuàng )新目標。

　　管理創(chuàng )新帶來(lái)永續發(fā)展

　　以流程再造主導的精益管理使鳳凰集團突破困境，破解瓶頸。高品質(zhì)、優(yōu)品種獲得顧客青睞，在市場(chǎng)上供不應求，客戶(hù)需預付貨款訂貨，市場(chǎng)份額不斷擴大，青島鳳凰成為全球價(jià)值鏈的主導者， 2012年的企業(yè)利潤逆勢增長(cháng)；職工工作負荷下降，收入增加；節能、減排、降耗、清潔生產(chǎn)和循環(huán)經(jīng)濟水平遠高于同業(yè)水平，實(shí)現企業(yè)效益，市場(chǎng)效益和社會(huì )效益共同增長(cháng)，公司戰略步入內涵式發(fā)展的新階段。

　　中共十八大系統地提出實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀(guān)，即要兼顧長(cháng)期利益和短期利益，發(fā)展規模和發(fā)展內涵，資源約束和發(fā)展沖動(dòng)，要提倡原始創(chuàng )新、集成創(chuàng )新和協(xié)同創(chuàng )新，突破瓶頸，破解難題，要適應外部變化，加快轉型升級，創(chuàng )新發(fā)展模式，推動(dòng)可持續發(fā)展。青島鳳凰集團以大膽探索和勇敢實(shí)踐生動(dòng)地詮釋科學(xué)發(fā)展觀(guān)，樹(shù)起中國紡織創(chuàng )新發(fā)展的標桿。

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　　（評審專(zhuān)家：東華大學(xué)紡織經(jīng)濟與管理研究中心 顧慶良教授、俞秀敏）

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（中國紡織工業(yè)企業(yè)管理協(xié)會(huì )）

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