相關(guān)多元化有利于做強主業(yè)?

　　很多企業(yè)在多元化的道路上走的都很成功。尤其是在同一領(lǐng)域內圍繞核心產(chǎn)業(yè)進(jìn)行的相關(guān)多元化戰略成效較好,成為值得服裝企業(yè)肯定和思考的經(jīng)營(yíng)模式。?

海爾的多元化布局一度成為眾多企業(yè)稱(chēng)贊的典范。1992年前,海爾用了7年時(shí)間專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)電冰箱，使“海爾”成為當時(shí)中國家電業(yè)唯一的馳名商標。

1992年開(kāi)始，以青島電冰箱總廠(chǎng)為核心，合并青島電冰柜總廠(chǎng)、空調器廠(chǎng)組建海爾集團公司，經(jīng)營(yíng)的行業(yè)擴展到電冰柜、空調器這類(lèi)制冷家電產(chǎn)品，并成為中國的名牌產(chǎn)品。

1995年，海爾集團收購青島紅星電器股份有限公司，大規模地進(jìn)入洗衣機行業(yè)，其后通過(guò)內部發(fā)展開(kāi)始生產(chǎn)微波爐、熱水器等產(chǎn)品。

1997年與菜陽(yáng)家電總廠(chǎng)合資組建菜陽(yáng)海爾電器有限公司，進(jìn)入小家電行業(yè)。同年海爾與西湖電子集團合資組建杭州海爾電器，生產(chǎn)彩電、VCD等產(chǎn)品。至此，海爾集團幾乎涉足了全部家電行業(yè)。?

不難看出，海爾的多元化戰略有一條清晰的脈絡(luò )，即以技術(shù)研發(fā)為基礎，夯實(shí)核心業(yè)務(wù)，依托強大的管理優(yōu)勢，圍繞主業(yè)橫向延伸打造品牌效應，最終管理銷(xiāo)售渠道占領(lǐng)家電市場(chǎng)。海爾的成功說(shuō)明：發(fā)展多元化一定要以主業(yè)作為原點(diǎn)，創(chuàng )新核心技術(shù)，發(fā)揮技術(shù)、資源等協(xié)同作用，向四周延伸；專(zhuān)注是多元的根基。?

阿瑪尼多元化經(jīng)營(yíng)的成功之道歸結為一句話(huà)即是“審美哲學(xué)的經(jīng)營(yíng)之道”：將時(shí)尚、經(jīng)典、優(yōu)雅等獨特的阿瑪尼風(fēng)格深深植入集團內每個(gè)時(shí)尚男裝品牌與產(chǎn)品線(xiàn)。阿瑪尼集團亞太區首席執行官Fabrizio?Dosi向媒體表示，阿瑪尼的這一成功經(jīng)營(yíng)戰略的關(guān)鍵之處在于能夠根據各個(gè)品牌特性來(lái)定位并區分不同的系列，同時(shí)確保均擁有阿瑪尼風(fēng)格。?

阿瑪尼集團一直保持獨立發(fā)展，然而也正是這種獨立讓它免除了來(lái)自外界投資者的壓力，獲得了自身的自主發(fā)展。獨立意味著(zhù)能夠根據公司的長(cháng)期發(fā)展自主做出決定,還意味著(zhù)在做出決定后能夠圍繞長(cháng)期戰略快速付諸行動(dòng)。在許多方面，阿瑪尼都是按照當初創(chuàng )辦公司的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)阿瑪尼集團，將客戶(hù)的需求放在首位。?

據Fabrizio?Dosi介紹，審美經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是阿瑪尼在中國市場(chǎng)貫穿始終的經(jīng)營(yíng)模式,阿瑪尼去年在中國市場(chǎng)的收益就同比增長(cháng)達36%，中國市場(chǎng)份額在過(guò)去三年里強勢增長(cháng)。目前阿瑪尼在中國包括直營(yíng)店和經(jīng)銷(xiāo)商代理共有180處的銷(xiāo)售點(diǎn)。阿瑪尼計劃每年新設35個(gè)銷(xiāo)售點(diǎn)，而且這個(gè)數字會(huì )不斷地增長(cháng)。?

中國著(zhù)名時(shí)尚產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟研究專(zhuān)家李凱洛在談到阿瑪尼的多元化戰略時(shí)說(shuō)道,阿瑪尼的多元化是圍繞一個(gè)核心產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合的戰略，制定戰略目標后快速付諸實(shí)施，獨立而明確。

多元化的產(chǎn)品都與奢侈生活相關(guān),以阿瑪尼的原創(chuàng )性和美學(xué)思想作為品牌多元化的支撐體系，以主業(yè)作為核心原點(diǎn)進(jìn)行相關(guān)延伸。這是一種同界異業(yè)的多元，即不就服裝來(lái)談時(shí)裝，而是把阿瑪尼放到一個(gè)時(shí)尚界，用美學(xué)和設計將不同行業(yè)融合在一起。從長(cháng)遠來(lái)看，這種多元化是值得研究和比較符合服裝行業(yè)發(fā)展趨勢的。?

七匹狼的多元化之路可以用定位清晰來(lái)形容。在多元化之路上，七匹狼首先明確提出了“七匹狼———倡導男仕族群新文化”這一定位主題。

1996年，七匹狼與福建晉江市煙草專(zhuān)賣(mài)局合作，開(kāi)發(fā)生產(chǎn)了“金牌七匹狼”香煙；1997年，七匹狼公司推出了定位為中高檔酒品的“七匹狼金樽啤酒”；1998年，七匹狼又積極介入了茶文化產(chǎn)品行業(yè)。

短短幾年，七匹狼便以獨特的品牌魅力成功滲入男人生活的各個(gè)領(lǐng)域———煙草、啤酒、皮革、服飾，等等。乍一看，似乎這些多元化有些太廣，并不符合多元化的規律，但實(shí)際上，七匹狼的多元化都是緊緊圍繞著(zhù)“倡導男仕族群新文化”來(lái)開(kāi)展的。

源于對男性精神的準確把握，七匹狼公司將服裝、香煙、酒類(lèi)、茶品等行業(yè)都統合在“男性文化”下：服裝代表的是自信和穩重，香煙象征著(zhù)沉重與思索，酒類(lèi)表現的是瀟灑和豪放，茶品強調的是寧靜與遐想。

男性的主要性格特征全部融入到了七匹狼各行業(yè)的產(chǎn)品之中。而七匹狼和該行業(yè)有實(shí)力、有經(jīng)驗的企業(yè)合作，借“七匹狼”品牌優(yōu)勢，強強聯(lián)合，這無(wú)疑使其多元化之路更加順暢，最終使品牌形象達到有效的延伸。??

多元化發(fā)展要有原則?

多元化的道路上，不乏成功的典范，但仍有大部分企業(yè)在摸索中失敗。總結那些成功多元化的企業(yè)不難看出，多元化發(fā)展要根據企業(yè)自身發(fā)展需要，符合市場(chǎng)規律。

并不是每個(gè)企業(yè)都適合多元化模式，對那些迫切突破企業(yè)發(fā)展瓶頸，意欲通過(guò)多元化獲得更大提升的企業(yè)，多元化可能并不一定是一劑靈丹妙藥。在沒(méi)有進(jìn)行全盤(pán)衡量和調研之前，企業(yè)選擇多元化發(fā)展需謹慎。?

一般來(lái)講，企業(yè)只有在主營(yíng)業(yè)務(wù)具有核心競爭力、穩居市場(chǎng)領(lǐng)先地位后，才能進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。

相關(guān)專(zhuān)家在分析企業(yè)集團發(fā)展過(guò)程時(shí)就曾指出適合企業(yè)發(fā)展的順序是：集中發(fā)展核心產(chǎn)品———向相關(guān)多元化延伸———不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)。

也就是說(shuō)企業(yè)在選擇經(jīng)營(yíng)戰略時(shí)，應該有“先做實(shí)，再做大”的思想。否則，盲目進(jìn)行多元化擴張，資金、技術(shù)和管理等方面跟不上的話(huà)，新業(yè)務(wù)反而會(huì )成為企業(yè)的包袱，甚至會(huì )產(chǎn)生多米諾骨牌的連鎖反應而危急到企業(yè)的生存。?

對于實(shí)力一般的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，除非現有產(chǎn)品市場(chǎng)已經(jīng)飽和，需求下降，或競爭對手太強而難以維持銷(xiāo)量，否則盲目進(jìn)行多元化勢必讓企業(yè)遭受更大風(fēng)險。?

李凱洛強調說(shuō)，企業(yè)是否選擇多元化戰略，可以在三個(gè)方面進(jìn)行思考。一是看能否提高資金效率、實(shí)現價(jià)值提升。

二是看多元化發(fā)展能否提升企業(yè)在行業(yè)中的話(huà)語(yǔ)權，在保證有利于企業(yè)生存發(fā)展的同時(shí)，還要有利于企業(yè)持續競爭力的提升。

三是看能否實(shí)現企業(yè)價(jià)值、股東利益與經(jīng)營(yíng)效率的平衡。現在的企業(yè)不僅是創(chuàng )造利潤就可以的，對于那些上市企業(yè)或者準備上市的企業(yè)來(lái)說(shuō)，還要看多元化能否幫企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，為股東創(chuàng )造利益。

只要這三個(gè)方面都能滿(mǎn)足，無(wú)論是單元發(fā)展還是多元布局，都是符合商業(yè)哲學(xué)的選擇。面對企業(yè)自身的發(fā)展和市場(chǎng)的多變，企業(yè)要以變制萬(wàn)變，根據市場(chǎng)的需要，不要盲目和偏離自身定位，在思考多元化戰略時(shí)，不僅考慮當前的發(fā)展，還要分析未來(lái)前景。?

觀(guān)點(diǎn)：多元化發(fā)展要順勢而為?

中國著(zhù)名時(shí)尚產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟研究專(zhuān)家?李凱洛?

選擇專(zhuān)注主業(yè)還是多元化，是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中經(jīng)常遇到的選擇性難題，如何選擇并沒(méi)有標準答案，亦無(wú)絕對的好壞，關(guān)鍵是要適應市場(chǎng)競爭需要，能順勢而為。?

首先，要適合企業(yè)自身的發(fā)展階段。市場(chǎng)競爭如逆水行舟、不進(jìn)則退，企業(yè)在選擇發(fā)展模式時(shí)，一定根據自身的發(fā)展階段，不能盲從。不管是小而精，還是大而強，各有各的生態(tài)。

規模尚小的企業(yè)，基礎未穩時(shí)選擇多元化發(fā)展，勢必會(huì )分散資源，面臨較大的風(fēng)險；而基礎夯實(shí)之后，做大做強就是企業(yè)必然要思考的問(wèn)題，此時(shí)的多元化在一定程度上反而有助于化解和防范風(fēng)險。?

其次，要能強化自身在產(chǎn)業(yè)鏈條的競爭力和話(huà)語(yǔ)權。通過(guò)多元化實(shí)現產(chǎn)業(yè)鏈的橫向或縱向的延伸，形成協(xié)同效應，把握關(guān)鍵環(huán)節，成為“鏈主”。

例如，雅戈爾圍繞產(chǎn)業(yè)鏈縱向發(fā)展和延伸，從種植棉花、紡紗織布、成衣生產(chǎn)再到品牌終端零售，每一個(gè)環(huán)節都能有效把控，極大提升了市場(chǎng)競爭中的話(huà)語(yǔ)權；在香港上市的服裝公司寶姿的大股東就投資百貨業(yè)，并將春天百貨單獨上市，這種跨界融合很好的提升了競爭力，實(shí)現了價(jià)值提升和股東利益最大化。

這些多元發(fā)展模式和案例，就服裝業(yè)來(lái)講是符合行業(yè)發(fā)展軌跡的，也是值得深入思考和研究的。?

第三，要能提高資金效率和抗風(fēng)險能力，實(shí)現企業(yè)價(jià)值提升。對服裝行業(yè)來(lái)說(shuō)，制造型企業(yè)和品牌型企業(yè)在經(jīng)營(yíng)本質(zhì)上有很大差別，時(shí)尚零售的現金流龐大，可以充分利用提高資金使用效率，適度跨領(lǐng)域多元化發(fā)展，防止租金上漲帶來(lái)的風(fēng)險，也是可借鑒參考的。

前面提到的雅戈爾形成了服裝、地產(chǎn)和投資的多元化的三駕馬車(chē)，其中最大的借鑒之處就在于雅戈爾抓住了市場(chǎng)機遇，特別是過(guò)去十年房地產(chǎn)高速發(fā)展的機會(huì )，其在地產(chǎn)和投資領(lǐng)域所產(chǎn)生的效益遠高于服裝。當然，現在受宏觀(guān)環(huán)境影響，也有回歸服裝主業(yè)的要求，因為未來(lái)的機會(huì )在于“大消費、泛時(shí)尚”。?

企業(yè)的任何一次移動(dòng)肯定都有自己在戰略和策略上的思考。如果在某個(gè)領(lǐng)域的發(fā)展進(jìn)入瓶頸期，完全可以利用資金流另辟蹊徑去帶動(dòng)生產(chǎn)和拉動(dòng)消費，這其實(shí)是非常有必要的舉措。

當市場(chǎng)發(fā)生了變化，比如房地產(chǎn)出現震動(dòng)，金融政策發(fā)生變化，必然要順應市場(chǎng)競爭變化及時(shí)調整，所謂“必以全爭于天下”，這個(gè)全就是全局，以變制萬(wàn)變。企業(yè)的任何行為都是以市場(chǎng)為導向的，市場(chǎng)是最終的評判者。?

當前經(jīng)濟環(huán)境下，服裝行業(yè)處于拐點(diǎn)期，企業(yè)轉型和升級是必須的，是選擇專(zhuān)注還是多元化，需要注意幾個(gè)方面：?

第一，保有一定資金過(guò)冬，量力而為。新經(jīng)濟形勢下，企業(yè)的戰略布局也一定要隨之調整，在行業(yè)發(fā)展處于低谷期，一定要儲備好能量，是否多元化發(fā)展，企業(yè)應根據自身情況斟酌衡量，統籌規劃。?

第二，長(cháng)期來(lái)看，內需紅利仍然較好，要借力市場(chǎng)，順勢而為。從發(fā)展規律和政策走向來(lái)看，“大消費、泛時(shí)尚”是重要機遇，這是一個(gè)競合的時(shí)代，企業(yè)并購和資源整合將是常態(tài)，不僅要競爭還要合作，應借助外力，順勢而為。?

第三，不管是并購還是擴張，提高抗風(fēng)險能力都是關(guān)鍵。專(zhuān)注主業(yè)還是多元發(fā)展都是為了增強企業(yè)抗風(fēng)險能力，而不是適得其反，不能為了多元而冒險，這是商業(yè)的基本法則。?

企業(yè)是否多元化發(fā)展，市場(chǎng)會(huì )給出最好的答案。這個(gè)時(shí)代消費需求越來(lái)越多元化和多樣化，順應時(shí)代、創(chuàng )新思維，不僅要強化實(shí)體經(jīng)營(yíng)能力，更要強化資本運營(yíng)能力，才能抓住主線(xiàn)和核心，實(shí)現企業(yè)價(jià)值提升和股東利益最大化。

（中國服飾報）

來(lái)源： 中國紡織經(jīng)濟信息網(wǎng)

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