一個(gè)軍人出身的湖南漢子，用18年丈量服裝業(yè)，更用18年，把運動(dòng)品牌創(chuàng )出一個(gè)又一個(gè)傳奇。企劃文案、營(yíng)銷(xiāo)總監、省會(huì )代理、總裁助理、總經(jīng)理、副總裁，不同的身份塑造了他不同的職業(yè)生涯。

王曉林

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每天下午3點(diǎn)之前，他會(huì )高效率地把工作上的事處理完。這就是一位表面硬漢，內心卻無(wú)比柔情的王曉林。

很難想象，就這樣，曲曲折折地在服裝圈子里度過(guò)了18個(gè)春秋。有人問(wèn)他，如何評價(jià)自己？“做自己想做的事，就是很快樂(lè )。上班時(shí)，100%投入工作當中；下班時(shí)，100%投入到生活中。”王曉林說(shuō)。

初入服裝

“廣州，是我的事業(yè)的起點(diǎn)。”王曉林說(shuō)。

在電話(huà)里，他對《紡織服裝周刊》記者講述著(zhù)他與服裝的緣分。

1995年，當兵轉業(yè)的他曾在廣州電視臺當文案策劃，主要負責電視專(zhuān)題片、大型晚會(huì )節目的文案策劃。生活節奏不緊不慢，但平淡如水。而就在1996年，“圣大保羅”進(jìn)入中國，在國內招聘廣告企劃專(zhuān)員2名。

“當初200多人應聘，留下2名。其中一人就是我。”對于這件事，王曉林現在還無(wú)比自豪。因為當初面試的有許多科班出身的人，也有在服裝領(lǐng)域工作多年的人。

對于為何選擇自己，王曉林分析，可能是自己曾經(jīng)做過(guò)的文案、以及對于美術(shù)構思能力的掌控，還有自己的策劃能力和組織能力，以及面試時(shí)的應變能力為自己加了很多分。

就這樣，王曉林成功轉型，進(jìn)入服裝企業(yè)，從事美工、陳列、店員培訓以及空間設計的工作。參與一個(gè)香港公司品牌，如何從零開(kāi)始到市場(chǎng)建設完成的全過(guò)程，作為“圣大保羅”服飾進(jìn)入中國的第一批員工，全程參與并實(shí)施了從零到一百多家店發(fā)展的所有工作。

切入興趣

由于自己擅長(cháng)溝通打交道，一次偶然的機會(huì )，王曉林進(jìn)入“麥特”做市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理。也許是自己真正的潛力被發(fā)掘起來(lái)，僅僅經(jīng)過(guò)一年，即在2000年，公司銷(xiāo)售回款達到7800萬(wàn)元。而在以前，公司全年回款才4000萬(wàn)元。

對于這個(gè)驚人的業(yè)績(jì)，王曉林運用了自己創(chuàng )新并重新定義后的“2:8定律”，優(yōu)化資源，對特別的重點(diǎn)客戶(hù)，進(jìn)行具體的優(yōu)化整合方案，解決并完成了銷(xiāo)售提升。

王曉林，始終喜歡迎接有挑戰性的工作。2002年，特步開(kāi)始準備擴充產(chǎn)品線(xiàn)，把服裝產(chǎn)品進(jìn)行全面推廣，并開(kāi)始正式籌備服裝營(yíng)運部，也就在這時(shí)，王曉林正式進(jìn)入特步，負責服裝營(yíng)運部，全面管理服裝類(lèi)的商品組織、商品調配和商品銷(xiāo)售。

當初配件項目只有區區幾百萬(wàn)的銷(xiāo)售，人員也只有2個(gè)。王曉林了解了當時(shí)的情況后，所尋找到的突破口就是對 “貨”的管理。

作為主管項目負責人，經(jīng)過(guò)1個(gè)月的深思和調研，利用“人、貨、場(chǎng)”的三項基本原則，鎖定了“貨”，就是商品作為突破口。

“當時(shí)，在整個(gè)行業(yè)我第一次提出商品企劃案，對所有配飾產(chǎn)品進(jìn)行規劃和歸攏，當以系統性的整合產(chǎn)品亮相的時(shí)候，換來(lái)的是所有客戶(hù)和經(jīng)銷(xiāo)商的一致好評。”王曉林說(shuō)，不是產(chǎn)品的問(wèn)題，而是如何規劃和歸攏商品的問(wèn)題。只有整合和立體推銷(xiāo)加營(yíng)運來(lái)組織商品，才是企業(yè)發(fā)展的硬道理。

當初在公司，做服裝事業(yè)部經(jīng)理時(shí)，服裝方面已經(jīng)幫公司在2年內做到2個(gè)多億元回款；在做北方銷(xiāo)售部經(jīng)理的時(shí)候，北方市場(chǎng)也建樹(shù)頗多，全面飄紅，不到1年的時(shí)間，也回款近2億元。在取得驕人業(yè)績(jì)后，由于特殊的環(huán)境背負特殊的適應，2005年，他受命組建并運營(yíng)配件事業(yè)部。

當特步進(jìn)入正規時(shí)，王曉林又急流勇退，決定退出。2007年，王曉林組建并創(chuàng )建的“北極猴子”品牌，戰績(jì)一樣卓越，一年之內完成所有建設并開(kāi)設15家直營(yíng)店和20家加盟店，取得了當年投資當年收益的成績(jì)。

快速突圍

國內市場(chǎng)環(huán)境，由于前幾年的大躍進(jìn)模式，導致服裝品牌在商品上，已經(jīng)趨于市場(chǎng)過(guò)剩。經(jīng)過(guò)多年的摸爬滾打，王曉林已在服裝行業(yè)成為一名老“熟手”，對如何運作一個(gè)新品牌已經(jīng)了如指掌。

“具體來(lái)說(shuō)，要想在市場(chǎng)上突圍，必須甩掉包袱，盡快清理庫存，輕裝上陣，以此減少倉儲成本、加快現金流，為企業(yè)發(fā)展騰出空間；精簡(jiǎn)機構，減少人浮于事，盡量減少辦事流程，簡(jiǎn)潔高效地運作辦公室管理，避免壁壘和人事斗爭的加劇。”王曉林介紹說(shuō)，還要梳理渠道，關(guān)停無(wú)效終端，把成本和產(chǎn)品流水結合，減少無(wú)用的負資產(chǎn)，集中資源，全力培養優(yōu)勢渠道商和渠道建設。

此外，整合供應鏈，加強生控也是不可忽略的成功秘訣。從品質(zhì)和成本上入手，提高商品的性?xún)r(jià)比和核心價(jià)值。打造拳頭產(chǎn)品和適銷(xiāo)對路的量產(chǎn)貨品，做好前沿“武器”。加強和加快品牌重塑，由于品牌會(huì )逐漸老化，以及新生代對品牌的認知不夠忠誠，所以在品牌推廣的內涵上，必須加強文化的推廣和重塑。

“最重要的是，做好預警方案。”王曉林說(shuō)，在所有涉及方面都要統一跨部門(mén)做預案，甚至要做到“副牌”、“第二品牌”的主角和配角的角色互換這種層次上來(lái)。

學(xué)會(huì )“超車(chē)”

當要超過(guò)同類(lèi)品牌時(shí)，必須要瞄準契機，一步到位。

王曉林舉例說(shuō)，“彎道超車(chē)”指的是在賽道上，由于自身條件與對手相差不大，在直線(xiàn)速度下，很難超越對手，但彎道的時(shí)候，利用對手的回旋余地較大，自身超越對手的機會(huì )加大，因此，在此賽道上超越對手的機會(huì )很大。所以，很多企業(yè)提出在其年度經(jīng)營(yíng)計劃中，設計了“彎道超車(chē)”這個(gè)規劃，希望可以帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行突圍。

早在2011年，他就曾經(jīng)接觸到“彎道超車(chē)”的概念。但是，那時(shí)候只是停留在提升經(jīng)銷(xiāo)商和內部士氣的一個(gè)口號上，真正對此概念運作的企業(yè)，少之甚少。

“我認為現在的企業(yè)，都只是口號運營(yíng)，而不是真正的‘彎道超車(chē)’。或許，他們并不是真正懂得，或者了解了此內涵。”王曉林說(shuō)。

簡(jiǎn)單地形容 “彎道超車(chē)”必須是快、準、狠的。也就是說(shuō)，“彎道超車(chē)”等待對手在彎道出現失誤，或者留給一個(gè)機會(huì )的時(shí)候，傾力而為沖刺前進(jìn)，取得成績(jì)的一個(gè)行為。

當然，企業(yè)的“彎道超車(chē)”必須是市場(chǎng)、對手、自身三個(gè)因素，在針對存在問(wèn)題進(jìn)行量化分析后，建立的一個(gè)立體營(yíng)銷(xiāo)的整合行為或者營(yíng)銷(xiāo)方案，才能稱(chēng)為“彎道營(yíng)銷(xiāo)”，而不是簡(jiǎn)單的“彎道超車(chē)”，這僅僅只是單一行為的名詞解釋。“彎道超車(chē)”只是手段，而手段背后要有實(shí)體做后盾。

“記得我曾經(jīng)操作過(guò)一個(gè)品牌，當時(shí)市場(chǎng)情況并不好，同城兄弟競爭激烈，他們經(jīng)營(yíng)了3年虧損超過(guò)2000多萬(wàn)元，市場(chǎng)萎縮了1/3。王曉林接手之后，用了2個(gè)月的時(shí)間了解和摸底，針對顯示的現實(shí)情況進(jìn)行分析，總結出在品牌定位、品牌影響力、商品整合、產(chǎn)品同質(zhì)化、加盟政策、營(yíng)銷(xiāo)手段、人員能力和費用控制上等都不是對方的對手，針對這些問(wèn)題，提出了很多方案，最后選擇用“彎道超車(chē)”方法。

最終，王曉林在四個(gè)方面進(jìn)行改革：其一，針對定位和影響力，執行“衛星式”的圈點(diǎn)模式，做好區域影響力，在區域上彎道超車(chē)，先做區域型的強勢品牌，超越對手；其二，在商品上，公司執行整合性和專(zhuān)項性促銷(xiāo)，區分類(lèi)別銷(xiāo)售，在產(chǎn)品上彎道超速，從單一類(lèi)別和單品的性?xún)r(jià)比上超越對手，做銷(xiāo)售冠軍；其三，在政策上靈活，執行全新的營(yíng)銷(xiāo)政策，創(chuàng )新聯(lián)營(yíng)政策，求同去異，團結經(jīng)銷(xiāo)商隊伍，在開(kāi)店數量上進(jìn)行超越，使客戶(hù)店鋪數量增加，超越對手；其四，人員結構和日常費用簡(jiǎn)化，執行扁平化的人員管理和常規節約型的費用管理，在利潤下滑、綜合折扣下降、成本上漲、銷(xiāo)售維持的局面下，提升盈利空間，做點(diǎn)面結合資源共用，使銷(xiāo)售量同等的情況下利潤增加，超越對手。

在 “彎道超車(chē)”實(shí)施半年后，該品牌同期環(huán)比銷(xiāo)售總量增35%，費用率控制下降13%，開(kāi)店率增加23%??

經(jīng)驗之得

經(jīng)過(guò)18年的洗禮，王曉林對自己在服裝圈子里的貢獻，還是“市場(chǎng)”兩個(gè)字。他更喜歡人家稱(chēng)呼他是營(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰專(zhuān)家。

“對于營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家，我把它分成兩大部分，即硬件與軟件。”王曉林說(shuō)，在硬件上，需要的是專(zhuān)業(yè)、經(jīng)驗。服裝營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家必須具備相關(guān)的專(zhuān)業(yè)知識和多年的實(shí)戰經(jīng)驗，需要涉及本專(zhuān)業(yè)和邊緣學(xué)科，比如服裝設計、服裝生產(chǎn)、顧客心理學(xué)、美學(xué)、空間設計、裝修道具，同時(shí)還要熟知各地市場(chǎng)情況、商圈分布、商場(chǎng)業(yè)態(tài)、百貨業(yè)態(tài)、街鋪資源、經(jīng)銷(xiāo)商群體以及中介等。

而在軟件上，需要的則是心態(tài)和智慧。營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家除了在自身硬件上需要具備很多才能，同時(shí)在心態(tài)和智慧上也有一定的水準要求，比如作為營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家需要涉及集團各部門(mén)，因此在人力、市場(chǎng)、生產(chǎn)、財務(wù)等各部門(mén)的日常溝通上，必須有良好的心態(tài)和睿智的知識，這樣，才可以把真正的營(yíng)銷(xiāo)計劃達成。

“具體來(lái)說(shuō)，任何企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，一個(gè)合格的操盤(pán)手就是把企業(yè)的運營(yíng)目標達成，而不只是達成經(jīng)營(yíng)目標。”王曉林進(jìn)一步解釋說(shuō)，經(jīng)營(yíng)目標是指年度銷(xiāo)售回款和市場(chǎng)建設指標，而運營(yíng)目標就是企業(yè)遠景規劃和目前經(jīng)營(yíng)狀況相結合的多項指標，即遠期目標和近期目標。

可以解讀為，考核或者衡量一個(gè)操盤(pán)手最重要的指標就是要把公司規劃和現狀經(jīng)營(yíng)做好，而不只是做好銷(xiāo)售。單一地做好銷(xiāo)售，是衡量銷(xiāo)售總監的標準，而不是操盤(pán)手的標準。

一個(gè)老總只是把公司的銷(xiāo)售提升，而沒(méi)有把店鋪數量增加、庫存降低、綜合折扣拉升、綜合營(yíng)運費用降低、人員流失率控制、財務(wù)費用運籌、企業(yè)發(fā)展遠景把控好的話(huà)，那只能說(shuō)是一個(gè)合格的銷(xiāo)售總監，而不能稱(chēng)之為合格的操盤(pán)手。

來(lái)源： 中國紡織經(jīng)濟信息網(wǎng)

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