短短四年時(shí)間，凡客誠品從一家網(wǎng)上賣(mài)襯衫的的網(wǎng)站成長(cháng)為一個(gè)知名的互聯(lián)網(wǎng)品牌。經(jīng)歷了飛速成長(cháng)的喜悅，也在瘋狂的擴張中嘗到苦果，上市未果、資金鏈危局……走過(guò)輿論的風(fēng)口浪尖，陳年顯得從容了許多。

身穿一件黑色的凡客T恤，樸素而低調。陳年依然健談，像排演沙盤(pán)似的來(lái)解構凡客誠品的經(jīng)營(yíng)管理上的調整，以及關(guān)于盈利的預想。不過(guò)他并不避談自己走過(guò)的彎路，這份健談中多了些思考后的沉淀，凡客模式的方程式在他心里似乎越來(lái)越清晰。

“快時(shí)尚”供應鏈在于計劃性

　　筆者：去年媒體就爆出凡客庫存存在問(wèn)題，我在凡客上買(mǎi)東西時(shí)也發(fā)現，前一周買(mǎi)的產(chǎn)品，下一周想再買(mǎi)就斷貨了，這是什么原因?是削減庫存導致的嗎?

　　陳年：我開(kāi)始也對斷貨有些耿耿于懷。后來(lái)我們的負責人告訴我，以VT(凡客T恤)為例，我們今年頭一兩個(gè)月上的款，可能還不到我們今年推出總量的1/10，剩下的都有排期。要對已經(jīng)斷貨的款再補貨，是很難進(jìn)入排期計劃的。也就是說(shuō)，生產(chǎn)線(xiàn)也是按計劃的，一周上一批新款。

　　筆者：采用這種計劃性的目的是什么?這樣會(huì )比以前的方式更好嗎?

　　陳年：去年的情況和今年不太一樣，去年年初的時(shí)候我們就差不多把2/3的新款都推出來(lái)了。從用戶(hù)角度來(lái)說(shuō)，用戶(hù)如果一下子面對2000種款式，其實(shí)是很難挑選的。如果把2000款陸續推出，就會(huì )一直讓用戶(hù)有新鮮的感覺(jué)。所以說(shuō)今年這種方式要比以前好很多。今年VT事業(yè)部的計劃是用將近100天的時(shí)間來(lái)推這2000款，VT主要的銷(xiāo)售時(shí)間是4月～7月。

　　筆者：據我了解，電子商務(wù)的特點(diǎn)就在于在供應鏈上實(shí)時(shí)根據銷(xiāo)售數據調整生產(chǎn)。比如，去年那款喬布斯T恤從設計到生產(chǎn)只用了兩周時(shí)間，如果計劃性強了，是否會(huì )導致供應鏈的變化?

　　陳年：從供應鏈的角度來(lái)說(shuō)會(huì )讓它更快。其實(shí)供應鏈最怕的是你沒(méi)有計劃，我們中國的制造能力已經(jīng)非常強大了，以VT為例，工廠(chǎng)最希望把3個(gè)月的時(shí)間都排定：每個(gè)月的生產(chǎn)計劃是什么，怎么備貨，款式怎么安排等。以前我們規劃的量很少，結果賣(mài)完了以后，立刻逼著(zhù)供應商翻單。這樣一來(lái)就會(huì )導致供應鏈很緊張。工廠(chǎng)有排好的生產(chǎn)計劃，如果你今天要插這個(gè)款，明天要插進(jìn)來(lái)那個(gè)款，就打亂了工廠(chǎng)的計劃。而當時(shí)喬布斯T恤總量30多萬(wàn)件，顏色只有黑白兩種，這樣的量即使臨時(shí)插進(jìn)生產(chǎn)線(xiàn)也是沒(méi)有問(wèn)題的。但如果是整個(gè)1000多萬(wàn)件沒(méi)有計劃，越是大工廠(chǎng)就越會(huì )抗拒。所以供應鏈不怕你量大，怕的是你沒(méi)有計劃。今年，我們的計劃性會(huì )更強。

　　筆者：凡客今年的品類(lèi)規劃和去年不太一樣了，是因為去年、前年快速擴張做的相應的調整嗎?

　　陳年：是這樣。我們在學(xué)習快時(shí)尚的做法。快時(shí)尚一個(gè)典型的做法就是不翻單，斷款斷貨也不翻單，而是繼續進(jìn)新款。所以今年整個(gè)凡客有很多產(chǎn)品線(xiàn)都在這樣做。實(shí)際上這是一種比較科學(xué)的做法。比如某款產(chǎn)品，這7天銷(xiāo)量很好，要是補貨翻單的話(huà)，至少需要兩周的時(shí)間，而且還要打亂其他的生產(chǎn)計劃周期。關(guān)鍵是，兩周后這個(gè)產(chǎn)品的銷(xiāo)量完全無(wú)法預測，賣(mài)得不好的話(huà)，就有可能會(huì )變成庫存。所以，我們今年的方法就是不斷上新款，舊款不再翻單，也就是多款少量。其實(shí)對我們來(lái)講，沒(méi)計劃才最容易產(chǎn)生庫存。

　　筆者：對于VT一年1000多萬(wàn)件的量來(lái)說(shuō)，計劃是有價(jià)值的，像其他產(chǎn)品比如像家居類(lèi)商品的，也采用這種做法嗎?

　　陳年：是。加工制造業(yè)對于計劃性的要求很強。可以說(shuō)過(guò)去凡客的計劃性是很差的。小類(lèi)目的商品可能沒(méi)有像生產(chǎn)VT的工廠(chǎng)那么大，但計劃性對小工廠(chǎng)更重要。因為某批訂單如果取消或者突然增加了，會(huì )對整個(gè)工廠(chǎng)產(chǎn)生非常大的沖擊。

　　筆者：以前沒(méi)計劃到現在的有計劃，反映在庫存上有什么變化?

　　陳年：從去年9、10月份到今天，我們庫存周轉率應該提高了2到3倍。

庫存商品量到底多少是合適的?其實(shí)我們去年回答不了這個(gè)問(wèn)題。今年我能回答了，庫房的人告訴我說(shuō)最極限是不能低于2400萬(wàn)件產(chǎn)品。經(jīng)過(guò)這樣的調整，我們知道自己庫存的量均衡的點(diǎn)在哪里，人數的均衡點(diǎn)在哪里。

從條塊管理到扁平化管理

　　筆者：最初的時(shí)候我認為凡客想做一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的品牌，或者服裝品牌。但是后來(lái)凡客不斷擴張，什么都做了，我又覺(jué)得凡客可能想做渠道品牌。去年凡客遭遇了一些庫存危機，今年好像在收縮戰線(xiàn)。你認為凡客的邊界是什么?

　　陳年：我今天回答不了你這個(gè)問(wèn)題。我只能說(shuō)今天一切在我能控制的范圍內。在成本和盈利這些指標下，我會(huì )更加關(guān)注我們已經(jīng)做得相對比較成熟的品類(lèi)。我只能說(shuō)，如果有一天凡客的用戶(hù)量又有一個(gè)大的突破的時(shí)候，可能會(huì )有變化。

　　筆者：經(jīng)歷了去年大干快上的教訓，今年凡客在產(chǎn)品架構和用數據庫指導供應鏈方面有什么樣的調整?

　　陳年：我們先把產(chǎn)品分幾層，一層叫做暢銷(xiāo)經(jīng)典款，這就是比較標準化的產(chǎn)品，比如VT、襯衫。還有一個(gè)叫做創(chuàng )新款，就在暢銷(xiāo)經(jīng)典款相關(guān)款式的變化引進(jìn)，比如說(shuō)牛仔褲。第三層次是突破類(lèi)，比如化妝品。我們把這三層架構先搭建出來(lái)，再來(lái)分析數據庫。第一層就是暢銷(xiāo)經(jīng)典款，它可以用去年的數據，評估和測算出今年新用戶(hù)的增長(cháng)。對于創(chuàng )新款，我們要有所控制，這個(gè)量相對來(lái)說(shuō)要比暢銷(xiāo)的那個(gè)量小很多，進(jìn)行市場(chǎng)的創(chuàng )新實(shí)驗，然后再根據數據進(jìn)行調整。第三個(gè)突破類(lèi)產(chǎn)品，只做起訂量，所謂起訂量，就是工廠(chǎng)訂貨允許的最小的量。先用起訂量來(lái)嘗試。

　　筆者：這樣的產(chǎn)品架構體系與以前有什么樣的區別?

　　陳年：過(guò)去我們的做法實(shí)際更像是計劃經(jīng)濟。比如，我說(shuō)今年這個(gè)品類(lèi)要做一個(gè)億的量，分管部門(mén)的主管就背上了這一個(gè)億的任務(wù)。然后再考慮這一個(gè)億需要多少SKU，一計算需要一萬(wàn)個(gè)SKU，就分配到1萬(wàn)個(gè)SKU上面去了。

用計劃經(jīng)濟的方式去搞生產(chǎn)，這是不對的。所謂計劃經(jīng)濟，就是給一個(gè)任務(wù)，然后這個(gè)任務(wù)被分解，再分解，其實(shí)是不顧市場(chǎng)胡亂去分解。結果可能是應該做2萬(wàn)件東西，其實(shí)只做了200件，而應該做200件的東西，他可能做了2000件。

　　筆者：根據這種產(chǎn)品劃分，內部在管理結構上有什么樣的調整?

　　陳年：去年8月底，凡客開(kāi)始提出事業(yè)部制，去年10月成立了5個(gè)事業(yè)部。到今天公司已經(jīng)有10個(gè)事業(yè)部，5個(gè)是大事業(yè)部，5個(gè)小事業(yè)部，事業(yè)部按品類(lèi)劃分。這樣劃分的目的很簡(jiǎn)單，就是為了讓公司的數據透明化，權責更加分明。

我們去年8月之前的組織結構是條塊分割，做產(chǎn)品的做產(chǎn)品，做營(yíng)銷(xiāo)的做營(yíng)銷(xiāo)，做生產(chǎn)的做生產(chǎn)。這樣一來(lái)，權責不明確，比如產(chǎn)品部門(mén)罵營(yíng)銷(xiāo)部們說(shuō)照片拍的太丑了，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)一邊拍衣服的照片，一邊罵產(chǎn)品部說(shuō)這產(chǎn)品做得真差。這就是我們去年的狀況。今年事業(yè)部打通，每個(gè)事業(yè)部，從規劃產(chǎn)品開(kāi)始，產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)都是這個(gè)事業(yè)部自己運作。

　　筆者：這不就導致了事業(yè)部之間的競爭?

　　陳年：對，打得非常激烈。這時(shí)數據就很重要。我說(shuō)這個(gè)衣服好看，你說(shuō)我這個(gè)衣服難看，吵一天架也沒(méi)用，很簡(jiǎn)單，讓數據說(shuō)話(huà)：新用戶(hù)、銷(xiāo)售額、毛利率、庫存周轉，全都是考核指標。

　　筆者：怎么評估這些數據呢?

　　陳年：我們有一個(gè)部門(mén)，叫數據中心。數據中心是內部的權威機構，由它來(lái)給大家列成績(jì)單。數據中心會(huì )調取各個(gè)事業(yè)部的數據，每周發(fā)布這些數據。網(wǎng)站運營(yíng)部根據這些數據來(lái)分配頁(yè)面資源。我們過(guò)去老說(shuō)數據化管理，后來(lái)我們發(fā)現你讓一個(gè)總監去推這件事，推不動(dòng)，后來(lái)我們安排了一個(gè)(副總裁)，他的權威性就足夠了。最初，我曾希望數據中心能夠做一些直接介入業(yè)務(wù)的事情，后來(lái)我們考慮到可能產(chǎn)生內部腐敗的問(wèn)題，就讓數據完全中立了，它沒(méi)有任何業(yè)務(wù)壓力，它的工作就是出客觀(guān)公正的數據。

　　筆者：你對上市持什么態(tài)度?

　　陳年：凡客有點(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)，大家就會(huì )議論紛紛。后來(lái)我意識到可能我們自己沒(méi)有意識到今天到了這樣一個(gè)規模和影響力。凡客在互聯(lián)網(wǎng)B2C行業(yè)，橫跨兩個(gè)領(lǐng)域，是電子商務(wù)里面一個(gè)獨特的模式，在傳統行業(yè)來(lái)看，它也比較特殊。所以這兩種期待壓在凡客身上。我想，大家可能是希望凡客通過(guò)上市來(lái)證明自己。我也意識到，我們的確要通過(guò)好的成績(jì)單來(lái)證明凡客這個(gè)模式的正確性。

從理想主義的回歸

“有春天，無(wú)所畏。”韓寒代言的廣告出現在北京的路牌和地鐵上的時(shí)候，正值凡客剛剛從庫存壓力、資金鏈危機、高管離職等各種負面消息中緩過(guò)神來(lái)。陳年用很文藝的方式表達了自己的品牌態(tài)度。

“我對品牌文案是有潔癖的。”陳年毫不諱言凡客的廣告創(chuàng )意都要經(jīng)過(guò)自己的拍板。而他也用很詩(shī)意的方式回憶起這個(gè)創(chuàng )意的誕生過(guò)程。

按照凡客的營(yíng)銷(xiāo)節奏，每年春天都要進(jìn)行一次大規模的品牌推廣。一版一版的方案到了陳年面前。陳年都覺(jué)得不滿(mǎn)意。3月28日，陳年和高管團隊去云蒙山爬山。“我在大巴車(chē)上，醒來(lái)時(shí)收到了負責品牌的老總發(fā)來(lái)的短信，其中有一句，有春天，無(wú)所畏。當時(shí)我看到這條短信的時(shí)候，正好路過(guò)昌平的政法大學(xué)，我想起這是海子去世前待過(guò)的地方，海子有一首詩(shī)，最后一句話(huà)寫(xiě)得非常好：‘春天是我的品質(zhì)’，那天陽(yáng)光明媚，萬(wàn)里無(wú)云。”

陳年骨子里就是個(gè)浪漫的讀書(shū)人。在他的辦公室里，有兩面墻是被書(shū)占滿(mǎn)著(zhù)。從歷史到人文，到經(jīng)營(yíng)管理。而他自己也曾在2006年賣(mài)掉卓越網(wǎng)的股份，隱居一年寫(xiě)了一本小說(shuō)《歸去來(lái)》。他渴望通過(guò)這本小說(shuō)中把自己的出身表達清楚，而實(shí)際上他通過(guò)寫(xiě)一本小說(shuō)來(lái)與自己的心靈對話(huà)。

陳年的創(chuàng )業(yè)起步于他對精英文化的沉迷和追求。“凡客最初是想定位于精英人群的，但是陳年怎么也找不到感覺(jué)，直到定位于大眾時(shí)尚。”這是曾在凡客任職的初刻創(chuàng )始人許曉輝(微博)的感受。找到了定位，也就找到了品牌的調性，這是之后凡客通過(guò)韓寒的代言迅速成名的原因。不過(guò)，在凡客迅速成長(cháng)的過(guò)程中，讀書(shū)人感性的一面也讓陳年嘗到了苦頭。

當年，陳年創(chuàng )立凡客的時(shí)候，實(shí)際上是想在互聯(lián)網(wǎng)上創(chuàng )辦一家賣(mài)襯衫的公司，類(lèi)似于網(wǎng)上的PPG，沒(méi)想到凡客的增長(cháng)速度驚人。2010年比2009年增長(cháng)了150%，而2010年的增長(cháng)幅度是300%。在快速增長(cháng)的過(guò)程中，凡客的品類(lèi)從襯衫拓展到女裝、家居、百貨等。輝煌的業(yè)績(jì)讓陳年及其團隊多少有點(diǎn)找不著(zhù)北，體現在品類(lèi)的無(wú)序擴張和業(yè)績(jì)的過(guò)高預期。有了2010年20億元的成績(jì)單，2011年，凡客將業(yè)績(jì)目標從40億元加碼到60億元。

而現實(shí)卻給陳年潑了冷水，當陳年在庫房里看到變成庫存的拖把、鍋碗瓢盆之類(lèi)的商品時(shí)，當部分倉儲物流點(diǎn)出現效率低下資源閉置時(shí)，陳年警醒了。

反思凡客的發(fā)展，陳年開(kāi)始理性地去定位凡客的邊界，有所為，有所不為。于是，陳年褪去讀書(shū)人的理想主義，更明確地回歸生意的本質(zhì)——盈利。凡客果斷停止了經(jīng)營(yíng)一些非主流產(chǎn)品，裁撤效率低的物流站點(diǎn)，重新規劃內容的業(yè)務(wù)模塊。不再去拍腦袋定指標，不再去高調發(fā)布數據。陳年的理想正在一步步通過(guò)可操作的現實(shí)路徑去實(shí)現。

來(lái)源： 中國紡織經(jīng)濟信息網(wǎng)

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